新知：動(dòng)物也會(huì)管理學(xué) 領(lǐng)導(dǎo)者VS管理者：你是哪一種？

    優(yōu)秀的企業(yè)不僅需要一流的管理人員、高效的員工隊(duì)伍，更需要獨(dú)特的企業(yè)文化和卓越的管理理念。如今的企業(yè)處于紛繁復(fù)雜、不斷變化的社會(huì)之中，這就要求管理者能夠從傳統(tǒng)和現(xiàn)代等多個(gè)角度，生產(chǎn)和生活的諸多方面創(chuàng)造性地獲取管理經(jīng)驗(yàn)，使這些經(jīng)驗(yàn)成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和組織文化的借鑒來(lái)源與有益補(bǔ)充。有鑒于此，筆者力求借本文，透過(guò)動(dòng)物的行為，提示某些管理經(jīng)驗(yàn)，希望能給苦于尋找管理方法的領(lǐng)導(dǎo)者們帶來(lái)一點(diǎn)啟示。

    V形飛行的大雁。大雁有一種合作的本能：它們成群的飛行是V字型。由于頭雁的帶領(lǐng)，使“兩翼”的大雁形成局部的真空，這大大提高了雁群的飛行速度和整體防御能力。

    “三個(gè)臭皮匠，頂過(guò)一個(gè)諸葛亮。”合作往往可以產(chǎn)生意想不到的倍增效果。如現(xiàn)代管理中的“團(tuán)隊(duì)精神”，其在產(chǎn)品研發(fā)、項(xiàng)目管理。任務(wù)攻堅(jiān)等許多方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。正因?yàn)槿绱耍S多企業(yè)紛紛將“團(tuán)隊(duì)合作”作為其管理理念及管理方式之一。分工合作既提高了工作效率又增加了員工的滿意度，它使集體的智慧得以充分發(fā)揮，集體的力量得以很好地體現(xiàn)。在合作中不僅可以有效地完成任務(wù)，還達(dá)到了增進(jìn)員工間友誼和情感的目的。它創(chuàng)造出的一大批戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)必將為企業(yè)今后的發(fā)展做出不可估量的巨大貢獻(xiàn)。

    被煮熟的青蛙。把青蛙放入水中，對(duì)水加熱，青蛙雖然能感到外界水溫有所變化，但因惰性沒(méi)有立即跳出水面，最終被煮熟卻還渾然不知。

    當(dāng)前，企業(yè)所處環(huán)境的變化多為漸進(jìn)式。管理者如果對(duì)環(huán)境的細(xì)微變化缺乏敏銳的洞察力和深入的分析，甚至采取漠不關(guān)心的態(tài)度;將可能使企業(yè)一步步陷入環(huán)境變化的洪流并最終被其吞噬。所以，管理者應(yīng)該時(shí)刻留心環(huán)境的變化，經(jīng)常進(jìn)行調(diào)查，把握員工、顧客的心理，領(lǐng)會(huì)政策和法規(guī)的精神。在變化中尋找出商機(jī)，在謀略時(shí)考慮環(huán)境。

    螳螂捕蟬黃雀在后。 樹(shù)上一蟬，高聲?shū)Q叫，喝著露水。一只螳螂，在其身后，正欲捉它而去，孰料，螳螂身后還有一只黃雀正在等待捕捉它的良機(jī)。“螳螂捕蟬，黃雀在后。”古語(yǔ)如是。同樣，企業(yè)在發(fā)展中，也要認(rèn)真分析所處的環(huán)境，做好決策前的準(zhǔn)備，在“后發(fā)制人”、“伺機(jī)而動(dòng)”時(shí)既要避免錯(cuò)失良機(jī)，又要防止落入“陷阱”。對(duì)待某些所謂“無(wú)限的商機(jī)”，一定要辨?zhèn)稳ネ?quán)衡得失，力求穩(wěn)中求勝。“后發(fā)制人”同時(shí)要求企業(yè)不斷增強(qiáng)自身實(shí)力，提高創(chuàng)新能力，以新技術(shù)和新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)、創(chuàng)出品牌，真正成為商戰(zhàn)中的 “黃雀”。

    一缸黃鱔一條鰍。黃鱔味道雖美，但捕撈后不久便會(huì)死去，很難使其“鮮活上市”。若抓幾條泥鰍放入鱔群乏中，黃繕為躲避天敵而四處游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力并最終存活下來(lái)。

    這很類似于我們常說(shuō)的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。我們知道，環(huán)境的不斷變化要求企業(yè)的員工不斷提高自身素質(zhì)以應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。如果公司員工長(zhǎng)期固定、“不進(jìn)不出，勢(shì)必會(huì)缺少競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)新能力，并最終影響企業(yè)的跨越式發(fā)展。因此，管理者要善于運(yùn)用“鯰魚(yú)效應(yīng)”，敢于啟用新人，開(kāi)發(fā)公司的人力資源，努力使他們成為公司中的“泥鰍”。對(duì)缺乏進(jìn)取心的“黃鱔”們給予一定的壓力，使“泥鰍”帶動(dòng)他們不斷拼搏，發(fā)揮自身潛能，令整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿生氣，為企業(yè)發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。

    “聰明”的蜜蜂和“愚蠢”的蒼蠅。如果把蜜蜂和蒼蠅放入一個(gè)瓶底朝向窗戶的敞口瓶中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，“聰明”的蜜蜂憑借“自然經(jīng)驗(yàn)”--出口必然在光亮處而不斷沖向瓶底，直至“頭昏腦脹”，最終死亡。而愚蠢的蒼蠅卻憑借橫沖亂撞，最終從瓶口飛出。

 領(lǐng)導(dǎo)者VS管理者：你是哪一種？

    并不是所有具有經(jīng)營(yíng)者頭銜的高管，都可稱為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際上，不同成熟度的公司或不同體制的公司，所需要的經(jīng)營(yíng)者角色是相去甚遠(yuǎn)的。例如，在全球化的成熟型企業(yè)里，需要經(jīng)營(yíng)者完成的職能，更多的是維持良好的現(xiàn)狀，工作職能更偏重于管理體系;而在初創(chuàng)期或亟需改變陳腐結(jié)構(gòu)的企業(yè)，則需要一位具有極大影響力和革新能力的領(lǐng)導(dǎo)人。

    所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要首先明確自己的角色，在企業(yè)中，究竟是個(gè)管理者，還是領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠完成一個(gè)成功的職業(yè)生涯。

    那么，領(lǐng)導(dǎo)與管理究竟有何不同?從美國(guó)通用電器公司的總裁杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)的一句話，我們可以體會(huì)到這種差異：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于保證梯子靠在正確的墻上。”

    而一本風(fēng)行世界的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)手冊(cè)更是一語(yǔ)道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之‘領(lǐng)導(dǎo)’;影響別人行為的能力，則謂之‘領(lǐng)導(dǎo)力’。”和管理的核心是一系列制度體系不同，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是一種人際關(guān)系，是一種影響力。

    我們?cè)賮?lái)通過(guò)一個(gè)小游戲，來(lái)幫助經(jīng)營(yíng)者了解自己到底屬于哪一類人。

    美國(guó)的專家做了一個(gè)游戲，即要求管理者針對(duì)一幅只畫(huà)有一個(gè)面對(duì)一把小提琴沉思的男孩的圖畫(huà)，寫(xiě)一篇富于想象力的文章。

    下面是管理者的文章：

    爸爸和媽媽堅(jiān)持要他們的兒子去上音樂(lè)課。因?yàn)椋麄兇_信，只有這樣，兒子長(zhǎng)大后才能成為一名音樂(lè)家。而兒子卻不這么想，他尋思著去和小伙伴們一起玩橄欖球。他實(shí)在無(wú)法理解爸媽為什么會(huì)逼迫她拉這老鼠一樣吱吱叫的樂(lè)器。

    硬著頭皮苦練了4個(gè)月的小提琴后，男孩對(duì)此疲倦到了極點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，爸爸見(jiàn)兒子毫無(wú)進(jìn)展，已不抱什么幻想，媽媽也無(wú)奈地放棄了希望。小男孩心中暗想：橄欖球賽季現(xiàn)在雖已結(jié)束，而精彩的棒球賽馬上就要在春天開(kāi)始。

    從上面的文章中，我們可以看出管理者是如何對(duì)待人際關(guān)系的：1、樂(lè)于和他人共事(在這里指橄欖隊(duì));2、對(duì)待問(wèn)題較少情緒化(指男孩、爸爸和媽媽最后都同意放棄小提琴而選擇運(yùn)動(dòng))。

    由上可知，管理者喜歡和他人一起工作，因?yàn)閱为?dú)的行動(dòng)常使他們感到緊張。他們求同存異，追求妥協(xié)，善于平衡權(quán)利。上面的故事也說(shuō)明管理者缺乏熱情，缺乏一種憑直覺(jué)感受他人情感或思想的能力。

    現(xiàn)在，讓我們來(lái)看一看我們所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)同一幅圖畫(huà)的描繪：

    這個(gè)小男孩擁有一張藝術(shù)家的面孔，他被眼前的小提琴深深打動(dòng)了，心中涌動(dòng)著演奏這件樂(lè)器的強(qiáng)烈欲望。

    小男孩似乎剛剛完成了正規(guī)訓(xùn)練，他好像對(duì)自己不能演奏出想象中的悅耳之音兒感到有些垂頭喪氣。

    他看來(lái)像是在暗暗發(fā)誓，一定要花更多的時(shí)間和精力來(lái)練習(xí)，直到能夠演奏出令自己滿意的東西來(lái)，演奏出比現(xiàn)在好4倍的音樂(lè)來(lái)。

    憑著如此的決心和苦練，小男孩終于成為偉大的小提琴家。

    我們可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者使用的語(yǔ)言是富有情感色彩的，這種情感使領(lǐng)導(dǎo)者在與人交往時(shí)更加從容，更加主動(dòng)。

    在與他人的關(guān)系中，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)不同。管理者關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進(jìn)行下去，而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的則是事情以及決策對(duì)參加者意味著什么。

    在一個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新者，管理者是執(zhí)行者;領(lǐng)導(dǎo)者講求在變革與混沌中追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者講求在秩序與規(guī)則內(nèi)把事情辦妥;領(lǐng)導(dǎo)者追求的是做大做強(qiáng)，管理者追求的是做成做好;領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的是無(wú)止境的目標(biāo)，管理者面對(duì)的是既定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo);領(lǐng)導(dǎo)者的視野是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，管理者的事業(yè)舞臺(tái)是一個(gè)封閉的領(lǐng)域;領(lǐng)導(dǎo)者如獵手，搜尋新目標(biāo)，與時(shí)俱進(jìn)，管理者似農(nóng)夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟;領(lǐng)導(dǎo)者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長(zhǎng)里短。

    并不是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者哪個(gè)更好，他們?cè)谄髽I(yè)里都有自己重要的角色。我們把企業(yè)比作一輛馬車，管理就是車輪，而領(lǐng)導(dǎo)是馬。缺乏領(lǐng)導(dǎo)，馬車可能無(wú)法前進(jìn)，但至少可以維持現(xiàn)狀，原地踏步。而缺乏管理或管理不善，企業(yè)(馬車)根本無(wú)法立足，更不要說(shuō)前進(jìn)了。所以在不同體制的企業(yè)中，二者的重要程度會(huì)很不同。

    當(dāng)然，作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，或者說(shuō)，如果您清楚地認(rèn)識(shí)到，自身是一個(gè)具有影響力和領(lǐng)導(dǎo)力的人物，那么，您也首先應(yīng)該具備足夠的管理能力。

    而事實(shí)上，一個(gè)成熟、結(jié)構(gòu)完整并在不斷擴(kuò)張的企業(yè)若想成功，既需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，又需要強(qiáng)有力的管理，二者缺一不可。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)與管理兼修，則更有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。張瑞敏正是憑借這一才能使海爾由一家虧損小廠發(fā)展為今天的大型跨國(guó)集團(tuán)的。

    張瑞敏是一位杰出的兼具領(lǐng)導(dǎo)與管理才能的經(jīng)營(yíng)者。他于1984年接管青島一家虧損147萬(wàn)元的小洗衣機(jī)廠。他審時(shí)度勢(shì)，敏銳地預(yù)見(jiàn)到洗衣機(jī)消費(fèi)低潮的到來(lái)，毅然決定改上電冰箱，這顯示了他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所具有的戰(zhàn)略眼光。創(chuàng)業(yè)之初，張瑞敏面對(duì)的是一個(gè)爛攤子，從長(zhǎng)風(fēng)廠紀(jì)的整頓到產(chǎn)品質(zhì)量的提高，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要由他耐心管理。從市場(chǎng)渠道的開(kāi)拓到品牌形象的樹(shù)立，張瑞敏完全表現(xiàn)出管理的天才。采用它獨(dú)創(chuàng)的CEO管理法，張瑞敏立足冰箱行業(yè)，扎實(shí)地做了8年，終于創(chuàng)出國(guó)內(nèi)第一品牌。然后，張瑞敏再一次此案時(shí)了他領(lǐng)導(dǎo)者的魄力，使海爾走上多元化之路。如今，海爾已經(jīng)成為一個(gè)國(guó)際知名的企業(yè)集團(tuán)，年銷售額達(dá)400多億元，并保持80%的平均增長(zhǎng)速度。可以說(shuō)，海爾的巨大成功與張瑞敏卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和非凡的管理才能使分不開(kāi)的。

    世界經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展，國(guó)際化、信息化使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，使企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者提出了更高的要求。顯然，不可能每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者都做到領(lǐng)導(dǎo)與管理兼修。但在未來(lái)職業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)下，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該清晰的認(rèn)準(zhǔn)自己的定位，并且有的放矢的加強(qiáng)自身的職業(yè)素養(yǎng)。

    以上，都是從經(jīng)營(yíng)者角度來(lái)分析角色問(wèn)題，而從企業(yè)的角度來(lái)講，企業(yè)的成功不是靠一個(gè)全能的明星領(lǐng)導(dǎo)人，而是靠完善領(lǐng)導(dǎo)體系下多種領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)角色的有機(jī)結(jié)合，未來(lái)中國(guó)企業(yè)的成敗在于能否成功的建立完善的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，并培養(yǎng)出相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人才參與全球的競(jìng)爭(zhēng)。領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)需要時(shí)間與歷練，有志者應(yīng)有耐心和做長(zhǎng)期磨煉的準(zhǔn)備。

    領(lǐng)導(dǎo)從最初具備影響力特質(zhì)，延伸到具備真正領(lǐng)導(dǎo)力需要?dú)v經(jīng)五個(gè)層次：

    第一層次就是職位和權(quán)利，大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做，這也是最低的層次。

    第二層次是資源和個(gè)人關(guān)系，你開(kāi)始和一群人有關(guān)系，因此大家跟隨你，是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇。

    第三層次是成績(jī)和貢獻(xiàn)。大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織或公司里面作出的成績(jī)是有貢獻(xiàn)的，你開(kāi)始在單位和組織里面建立了威信。

    第四層次是薪火相傳。你在公司和單位里面培養(yǎng)了很多人，大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)和提拔，就代表你的領(lǐng)導(dǎo)能力已經(jīng)超越了光是靠個(gè)人關(guān)系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此雖然說(shuō)你不是管他們，甚至有些人比你的職位更高，但是他愿意接受你的意見(jiàn)。

    最高的層次是因?yàn)槟愕钠焚|(zhì)，大家尊重你。大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返隆槿恕⒛芰湍闼淼哪繕?biāo)和理想，并不一定每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都做到這一點(diǎn)，因?yàn)橛幸恍┦虑槭侵v機(jī)遇的，有時(shí)候也講你天生有沒(méi)有這個(gè)能力。

    誠(chéng)如通用汽車副總裁馬克赫根(Mark Hongan)所言：“是人使事情發(fā)生，世界上最好的計(jì)劃，如果沒(méi)有人去執(zhí)行，那它就沒(méi)有任何意義。我努力讓最聰明、最有創(chuàng)造性的人在我周圍，我的目標(biāo)是永遠(yuǎn)為那些是優(yōu)秀、最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會(huì)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置的高低。”