1號(hào)店于剛：我們系統(tǒng)模型不亞于亞馬遜

在中國(guó)的電商混戰(zhàn)格局中，1號(hào)店是一朵奇葩，他們以在網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售日用快銷(xiāo)品切入市場(chǎng)，雖然穩(wěn)步增長(zhǎng)，但背后股東格局也讓他們的前途蒙上了一層迷霧。

1號(hào)店董事長(zhǎng)于剛有對(duì)倒八字眉，這讓他看起來(lái)不茍言笑，像隨時(shí)隨地都在蹙眉思考。他是那種在校園里遇到時(shí)你會(huì)自覺(jué)叫一聲“物理老師好”的人，穿中規(guī)中矩的Polo襯衫、西褲皮鞋，喜歡音樂(lè)、橋牌和高爾夫，擁有一個(gè)典型理科生的特點(diǎn)：嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真又略有點(diǎn)羞澀。

他真的是美國(guó)德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。1982年，于剛通過(guò)李政道負(fù)責(zé)的CUSPEA計(jì)劃赴美讀書(shū)，在康奈爾大學(xué)拿到了理論物理學(xué)碩士，后來(lái)又在沃頓商學(xué)院成為決策科學(xué)博士。15年的學(xué)術(shù)生涯中，他寫(xiě)過(guò)八十多篇學(xué)術(shù)論文、4本書(shū)，擁有3項(xiàng)專(zhuān)利。

現(xiàn)在，于博士要搞清楚的是消費(fèi)者在想什么。在過(guò)去的兩年間，于剛和他所帶領(lǐng)的“1號(hào)店”團(tuán)隊(duì)在中國(guó)電子商務(wù)界異軍突起。在艾瑞咨詢(xún)公布的2011年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)電商榜單中，他們的年交易額為第7名，年增長(zhǎng)率為235.8％，在前7名中，增長(zhǎng)率第一。

和其他電商網(wǎng)站不同，1號(hào)店的特色不是賣(mài)書(shū)，不是賣(mài)家電，也不是做平臺(tái)。從創(chuàng)立伊始，這家網(wǎng)站就旗幟鮮明地亮出特色：售賣(mài)生活日用品。他們稱(chēng)自己為國(guó)內(nèi)首家網(wǎng)上超市，聘請(qǐng)了“國(guó)民媳婦”海清做形象代言人。在上海地鐵站里，一度幾乎隨處可見(jiàn)1號(hào)店的廣告，像超市里琳瑯滿(mǎn)目的廣告單頁(yè)，密密麻麻地排列著牛奶、洗發(fā)水、拖把和鍋。即便是現(xiàn)在，1號(hào)店已經(jīng)進(jìn)軍數(shù)碼家電與圖書(shū)，大多數(shù)人提起它來(lái)，第一反應(yīng)仍是：“那個(gè)賣(mài)牙膏和大米的網(wǎng)站啊。”

這既是1號(hào)店的優(yōu)勢(shì)，也有可能是它的阿喀琉斯之踵。于剛說(shuō)：“我自己最煩逛街。創(chuàng)建1號(hào)店，就是為了將來(lái)中國(guó)數(shù)以?xún)|計(jì)的人都可以不再去超市，在家里足不出戶(hù)搞定一切。”

不過(guò)，起步于毛利低的快銷(xiāo)品，1號(hào)店在幾輪融資后，創(chuàng)始人還能在多大程度上掌控這家公司，還是個(gè)問(wèn)號(hào)。

外企高管創(chuàng)業(yè)

2007年的某一天，時(shí)任Dell全球采購(gòu)副總裁的于剛循例與中國(guó)區(qū)總裁、分管銷(xiāo)售的劉峻嶺邊吃午餐邊議事。席間，劉勸說(shuō)于剛一起創(chuàng)業(yè)。“他覺(jué)得中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展如此之快，我們應(yīng)該一起做一件更大的事業(yè)。”

在此之前，身為外企高管的兩人已經(jīng)發(fā)覺(jué)，無(wú)論做到多高的職位，他們始終都是這架轟隆運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器上的一枚螺絲釘，而非發(fā)動(dòng)機(jī)。

曾在亞馬遜總部擔(dān)任過(guò)管理全球供應(yīng)鏈的副總裁并參與過(guò)亞馬遜收購(gòu)卓越網(wǎng)的于剛熟諳電商領(lǐng)域，在他的提議下，兩人決定創(chuàng)立1號(hào)店，用了4個(gè)月的時(shí)間做市場(chǎng)調(diào)研與商務(wù)計(jì)劃，最終將其定義為“一家品類(lèi)豐富、包羅萬(wàn)象的店”。

一家VC當(dāng)面拒絕了于剛，對(duì)他說(shuō)：“你們這些外企職業(yè)經(jīng)理人，從1做到10可以，從0做到1卻不行。”于剛反駁說(shuō)自己曾在美國(guó)創(chuàng)業(yè)，對(duì)方說(shuō)：“那是美國(guó)，這里是中國(guó)，不一樣。”

2008年7月，1號(hào)店正式上線。創(chuàng)業(yè)初期，于剛與劉峻嶺事必躬親，擠在一間10平米的房子里辦公，自己設(shè)計(jì)LOGO，在招聘網(wǎng)站上發(fā)廣告，去印刷廠印銷(xiāo)售目錄再去地鐵站和小區(qū)發(fā)放，去倉(cāng)庫(kù)里揀貨、盤(pán)點(diǎn)甚至親自送貨。工商局的一位年輕工作人員讓于剛站著，不許他坐下，“像訓(xùn)他孫子一樣訓(xùn)我。”

于剛說(shuō)他有屈辱，也有挫敗感，這是真正的從零開(kāi)始，他說(shuō)，“你‘放不下’，怎么重新開(kāi)始。”

最早1號(hào)店野心勃勃，打算上來(lái)就賣(mài)電器家居商品，但供貨商不給貨，也沒(méi)人會(huì)信賴(lài)這家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小網(wǎng)站。上線之后，緊接著就是金融危機(jī)，他們甚至連禮品公司為商品做額外包裝的活兒都接，月?tīng)I(yíng)業(yè)額也過(guò)不了百萬(wàn)。危機(jī)中，他們決定更改策略，專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)生活日用快銷(xiāo)品。

這讓1號(hào)店嘗到了甜頭。用戶(hù)數(shù)從1萬(wàn)做到10萬(wàn)，他們用了半年，又一個(gè)半年后，用戶(hù)數(shù)已經(jīng)達(dá)到了100萬(wàn)。

經(jīng)營(yíng)快銷(xiāo)品讓業(yè)界對(duì)1號(hào)店的模式產(chǎn)生了質(zhì)疑，因?yàn)槊艿?。于剛坦承?ldquo;確實(shí)做不大。”但他強(qiáng)調(diào)，如果周轉(zhuǎn)率高，成本下降，采購(gòu)議價(jià)能力提升，積少成多，毛利一樣可以得到提升。

剛開(kāi)始，1號(hào)店的商品周轉(zhuǎn)周期高達(dá)五十多天，現(xiàn)在已經(jīng)控制到了三十天左右。“以前根本沒(méi)有議價(jià)權(quán)，談判的砝碼就是你的規(guī)模和影響，現(xiàn)在我們?cè)谧h價(jià)權(quán)上不亞于任何企業(yè)，因?yàn)槲覀兊念櫩头浅Ｖ艺\(chéng)，在上海，每天的顧客轉(zhuǎn)換率超過(guò)10％（來(lái)訪客戶(hù)最終下單比率），而全國(guó)每天下單的顧客中有70%是老顧客。”

教授經(jīng)商，最注重的仍然是精確有效的管理。1號(hào)店擁有業(yè)內(nèi)公認(rèn)的優(yōu)秀UI設(shè)計(jì)，并被許多電商網(wǎng)站模仿，于剛說(shuō)：“除了財(cái)務(wù)系統(tǒng)，其他所有系統(tǒng)全部是我們自己開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在，1號(hào)店有將近五百人的研發(fā)隊(duì)伍，二十多個(gè)專(zhuān)利和一百多個(gè)軟件著作權(quán)。”

作為一家將采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)銷(xiāo)和配送集于一體的電商網(wǎng)站，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響深遠(yuǎn)。供應(yīng)鏈管理是于剛的強(qiáng)項(xiàng)，他說(shuō)：“供應(yīng)鏈在我們眼里是透明的，任何一件商品，任何時(shí)候，無(wú)論在倉(cāng)庫(kù)、貨架、滾動(dòng)過(guò)程中、打包還是最終配送，我們都一清二楚。”他們建立了數(shù)學(xué)模型，用以分析產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度與顧客行為。于剛說(shuō)：“我們的系統(tǒng)模型不亞于美國(guó)亞馬遜。”

做不做物流配送，是這幾年各家電商網(wǎng)站不得不面對(duì)的問(wèn)題。初期，1號(hào)店選擇與物流商合作，“那時(shí)很痛苦，因?yàn)榘l(fā)展太快，物流跟不上趟，貨物經(jīng)常發(fā)不出去。我們發(fā)現(xiàn)有超過(guò)60%的抱怨與配送有關(guān)。”2010年8月，1號(hào)店決定嘗試自建物流，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，他們得出結(jié)論，當(dāng)配送員與配送單量比值達(dá)到某個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)，自建物流成本將低于與第三方合作。效果立竿見(jiàn)影，內(nèi)部統(tǒng)計(jì)的顧客滿(mǎn)意度增長(zhǎng)超過(guò)10％。

現(xiàn)在，1號(hào)店在全國(guó)接近四十個(gè)城市自建物流，其他城市選擇與第三方合作。自建物流的及時(shí)送貨率超過(guò)98％，而第三方物流最好的一家也只能達(dá)到90％。于剛說(shuō)，他們的目標(biāo)是“做成顧客體驗(yàn)最好的公司”，所有配送員都需要和老配送員一起搭檔1個(gè)月，才能開(kāi)始獨(dú)立送貨，從說(shuō)話(huà)語(yǔ)速到按門(mén)鈴的間隔長(zhǎng)短，他們都有要求。

棋子

于剛說(shuō)，現(xiàn)在1號(hào)店售賣(mài)的商品超過(guò)90萬(wàn)種，快銷(xiāo)品僅為10％左右，銷(xiāo)售份額30％左右。全年?duì)I業(yè)額由2008年的417萬(wàn)元達(dá)到2011年的27.4億，1號(hào)店已經(jīng)開(kāi)始向著夢(mèng)想中那個(gè)無(wú)所不包的大超市方向前進(jìn)。

其他問(wèn)題也接踵而至。2010年初，平安集團(tuán)入股1號(hào)店。雖然1號(hào)店未曾公布實(shí)際融資情況，但流傳在外的數(shù)據(jù)為平安投資2億元，持股80％。于剛對(duì)此不置可否。一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)此評(píng)論，“這是一個(gè)迫不得已的決定，因?yàn)?號(hào)店沒(méi)錢(qián)了。”此后，平安對(duì)1號(hào)店幫扶有加，國(guó)藥控股電子商務(wù)經(jīng)理魯振旺在微博上稱(chēng)，“（2011年）1號(hào)店自有業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售僅僅6、7個(gè)億，其他全部來(lái)自平安萬(wàn)里通和內(nèi)采業(yè)務(wù)，金額高達(dá)15億以上。”于剛對(duì)此不愿回答，他說(shuō)：“合作伙伴中間說(shuō)任何東西，都有挑撥兩人關(guān)系的嫌疑，這個(gè)不好。”然后他又說(shuō)，“來(lái)自平安的訂單在我們的交易額中并沒(méi)有這么多。”

不過(guò)，平安員工拿到過(guò)只能在1號(hào)店上消費(fèi)的福利卡，而平安信用卡持卡人的積分可以在1號(hào)店上換取商品，這些都是不爭(zhēng)的事實(shí)。刨掉平安直接或間接帶來(lái)的進(jìn)項(xiàng)，對(duì)1號(hào)店來(lái)說(shuō)，損失一定不小。

除此之外，平安一度還想利用拿到網(wǎng)上售藥資質(zhì)的1號(hào)店，搭建自己的平安藥網(wǎng)。但礙于市場(chǎng)尚不成熟，醫(yī)?？ㄒ膊荒茉诰W(wǎng)上使用，網(wǎng)上藥業(yè)困難重重。

平安開(kāi)始尋求接盤(pán)者，2011年5月，意圖進(jìn)軍中國(guó)電商行業(yè)的沃爾瑪入股1號(hào)店，以6500萬(wàn)美元高價(jià)得到了1號(hào)店20％的股份。2012年2月，沃爾瑪又宣布增加對(duì)1號(hào)店的投資，實(shí)際控股量增至51％。行業(yè)分析認(rèn)為，1號(hào)店的戰(zhàn)略地位，未來(lái)將更多傾向于成為沃爾瑪中國(guó)電子商務(wù)布局中的一個(gè)棋子。巧合的是，在1號(hào)店成立初期，它的口號(hào)正是：網(wǎng)上沃爾瑪。

于剛不愿談及在現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，他和劉峻嶺到底還持有多少股份，他說(shuō)，“中國(guó)電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)常在短短幾年間便見(jiàn)分曉，速度頭等重要。我們（創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)）不將自己是否控股和股份的多少放在首位，而是更看重事業(yè)能做多大和企業(yè)能走多遠(yuǎn)，是否能為顧客、社會(huì)、股東、員工創(chuàng)造價(jià)值。用自己的股權(quán)換來(lái)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益是我們心甘情愿的。”

采訪結(jié)束時(shí)他說(shuō)：“其他東西我們可以不做，1號(hào)店我們不能不做。”但在去年沃爾瑪入股時(shí)，他也曾說(shuō)過(guò)，這個(gè)世界離開(kāi)每個(gè)人都能繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)。