2012-09-29
【導語】這是一樁事先張揚的控制權爭奪戰。
沸沸揚揚的“雷士風波”被諸多財經媒體解讀為投資人和創始人關系的典型案例。這場“鬧劇”以雷士創始人吳長江今年5月的辭職為引爆點，雷士投資人閻炎和吳長江的互相揭短論戰，以及引發的雷士供應商、代理商和員工的停工抗議，將這場控制權爭奪戰的劇情推向高潮。
《圈子圈套》作者王強在其小說《創始人》中寫到，“企業在二次融資成功后就已經進入穩定發展的新時期，這一階段雖然仍需要闖，但更需要的是規范化、專業化和科學化地改造和提升。這時的問題不是如何熬下去，如何拼到第一桶金，而是協調投資人和創始人之間、各方投資人之間、決策層和執行層之間等各種錯綜復雜的關系，這時的leader就要有大局觀，要經過專業系統的訓練，還要懂一點politics,這就好像巴頓可以打贏一場戰役，而艾森豪威爾卻可以打贏一場戰爭。”
不過，我們更愿意采用國際政治研究領域著名學者塞繆爾?亨廷頓《文明的沖突與世界秩序的重建》的觀察視角來審視雷士的這場控制權爭奪戰。當剝離了所有具象元素之后，整個故事的主角最終剩下了三個——中性的資本，感性的創始人與理性的投資人。這里所說的理性，同樣是一個中性詞語，不帶有任何褒義色彩，純粹是基于利益計算上的客觀與冷靜。
經歷了達能與娃哈哈之爭、馬云的“云算計”等著名案例之后，契約精神已經成為事實上的商業公案判斷上的定性底線。不過雷士很難稱得上是典型的契約精神方面的案例，在《首席財務官》雜志看來，這更是一場有關資本領域的“文明的沖突”，而接下來，對于雷士的所有利益相關者（投資人、員工、經銷商、供應商以及社會公眾）而言，目前更關心的是“秩序的重建”。
就常識而言，創始人對公司的價值不言而喻。
馬云曾經說，“阿里巴巴最初的核心競爭力就是我。”創新和企業的核心競爭力大多數時候來自于創始人的獨立思維，因此“創始人是企業的靈魂”這一說法顯然可以得到普遍認同。然而自從10多年前王志東被趕出新浪以來，類似“偶像的黃昏”這樣的創始人出局活劇，帶著一絲傷感而殘酷的旋律，隨著VC與PE對中國經濟的介入益深而反復上演。
正如亨廷頓所說的，“最危險的文化沖突是沿著文明的斷層線發生的那些沖突。”
在資本的介入下，以股權為標志的創始人“一元制控制權”開始松動，甚至瓦解，原本形式大于內容的董事會開始強筋健骨并試圖重建公司治理結構，在這一過程中，諸多隱含的利益與權力構成了“公司文明的斷層線”，各方的價值與價值觀開始摩擦直至沖突。
然而這一切沖突的實質，用本刊反復引用過的《教父》中最經典的一句臺詞來形容再恰當不過了——“It'snotperson,it'sbusiness.”（這與個人無關，這是生意。）
被驅逐的創始人
2012年5月25,雷士照明發布消息稱，公司創始人兼CEO吳長江因個人原因辭任雷士照明及其附屬公司的一切職務，雷士照明大股東賽富亞洲基金的創始合伙人閻焱將接任董事長的職務，來自戰略合作方施耐德電氣的張開鵬被任命為首席執行官。
對于吳長江的“閃辭”原因，業內人士大多認為是由前述股權結構和控制權的抗爭所導致。隨著“吳長江辭職事件”的發生及不斷發酵，雷士照明的股價也隨之起伏。7月12日力挺前董事長吳長江的雷士員工、經銷商及供應商，與投資方賽富閻焱及施耐德召開內部會議。員工和經銷商方面提出的要求包括：第一，改組董事會，不能讓外行領導內行，賽富閻焱不能干涉公司經營管理；第二，爭取更多員工期權；第三，要讓吳長江盡快回到雷士工作；第四，讓施耐德退出雷士；第五，選出兩位經銷商代表進入董事會。
目前，雷士經銷商、供應商以及管理層已分別遞交了一份訴求書以及一份政府請愿書。賽富創始合伙人、雷士現任董事長閻焱承諾8月1日前回復。然而時至今日，閻焱卻依舊沒有任何表態。有報道稱，答復期已推遲至8月10日。
IDG創始合伙人熊曉鴿近期在湖南長沙參加第六屆清華大學中國創業者訓練營時表示，當前沸沸揚揚的“雷士風波”是一個不幸事件，發展到目前的狀態是雙輸。“LED產業前景很好，IDG也投了LED產業，即目前已經上市的武漢華燦。雷士照明與賽富之間出問題，這很可惜。”不過作為閻焱的好朋友，熊曉鴿不愿意直接評價“雷士風波”。
曾經投資美國蘋果公司的華人投資家李宗南認為，好的投資人不僅可以發現優秀的企業和創業家，而且還需要在正確的時候更換CEO。對此熊曉鴿更樂于從創始人的角度出發。“現在國內很多創始人同時也是公司的CEO，其實優秀的CEO要懂得自己什么時候行，什么時候不行。如果一位CEO能夠找到比自己厲害、能做自己做不到的事情的人，并且主動離開，這才是有智慧的CEO。一旦發展到需要通過董事會更換CEO，那么往往就是不得已而為之的事情了。”
的確，資本首先考慮的永遠是回報，當創始人將一個創業想法變為現實時，資本看到的是放大財富的機會，一旦創始人的表現不能令其滿意，資本便傾向于尋找聽話的經理人，將創始人排擠出局。
也許，在資本面前，連資本家都是渺小的。
從這個角度而言，作為創始人，在公司上市后也要適應自己的新角色，作為股東，尤其是董事會成員需要更多的理性。
曾任軟銀中印基金中國區合伙人多年的投中集團CEO陳頡認為，這場爭斗或許并無“對錯”之別，創始人出局是一種商業文化的沖突。在陳頡看來，VC/PE投資一個項目，其本意而言，是把管理團隊作為一項重要的核心資產考量的，從原始愿望來說，投資人不希望創始人出局，投資人也沒有時間去參與企業的具體運營環節。但中國企業家往往習慣粗放式、沖鋒式管理風格，這種根深蒂固的邏輯與現代商業文化是存在沖突的。
中國社科院世界經濟與政治研究所公司治理研究中心主任魯桐也持同樣觀點，“雷士風波根本上還是創業者英難主義作風和PE強調的企業運營制度化、規范化理念上的沖突。”董事會是集體決策，拋開感情色彩，魯桐判斷這個事件中吳長江違規的成分較大。閻焱曾為吳長江回歸雷士照明開出三個條件：一是必須跟董事會和股東解釋清楚被調查事件；二是處理好上市公司監管規則下不允許的關聯交易；三是必須嚴格遵守董事會決議。魯桐認為閻焱的三點要求并不過分，這是現代化公司治理制度所要求的，吳長江應該給董事會一個明確的說法。
“一般中國人會比較同情創業者，但是從規則角度去看，不能用感情色彩掩蓋實質。同時以工人罷工、經銷商停止進貨的反擊做法有點過激，這在一定程度上也體現了我國民營企業的公司治理水平不完善。”魯桐如是評價。
閻焱曾在其新浪微博發表感慨，“中國的民營企業為什么做不大，與企業的制度化，透明化管理關系極大。雷氏這幾年的發展順風順水，此次的經歷應該是成長之痛。走出風雨后的雷士應該是更加成熟，更具競爭力。相信吳（長江）總本人也會汲取教訓，完成由草莽英雄向成熟、自律的現代企業管理人的轉變。我們都期待著并堅信著。”
陳頡也談到，“閻焱一直是我很尊敬的人，他主持的軟銀賽富支持過很多的企業及企業家，如果說他看不起企業家我是絕對不會相信的。當然他的直率，獨行是會得罪很多人，他批評過企業家、投資人，更批評過體制、官員，他更大聲地為中國的商業以及投資環境呼吁。”
如何看待資本的沖突？
通過開專賣店、運營中心而不是只依靠建材店一個渠道，雷士照明打敗了3000多家照明企業，并在2005年成為了國內最大的燈具企業。2010年5月雷士照明在香港聯交所掛牌上市，成為內地第一家在港交所上市的照明企業。
然而上市是一個逐漸“失控”的過程，從專制到民主，從絕對控股到相對控股，從至上而下的命令到與投資人平等而透明的溝通……事實上，成為公眾公司也有很大意想不到的風險，中國的民營企業家在面對上市選擇時一定要過幾道思想關。
陳頡表示，上市會帶給企業更加強大的資本實力，股權多元化也可能帶來民主治理、科學決策機制。“但任何事物都有兩面性，上市也是有極高風險和代價的。很多老板對上市后監管機構和社會公眾投資者對公司的監管和監督還無法適應。”陳頡談到，上市公司嚴格的信息披露制度直接挑戰著商業秘密的極限，這是對上市公司競爭力的巨大挑戰。此外作為公眾公司具有“放大”效應，可能隨時要接受來自社會各方面“挑刺”般眼光的審視與指責。最重要的變化是，上市意味著股權被稀釋，經營戰略可能被更多人控制或改變，甚至控股權直接遭到威脅。國外很多家族企業或私營企業，往往對上市十分保守、謹慎。
上市之后的風險還包括：股權結構和公司治理不健全引發的風險；知識產權糾紛引發的風險；中國企業在海外退市時還會遭遇集體訴訟風險，究其原因，在于對境外運作機制和市場文化的不熟悉。
樂博律師事務所合伙人馬富麟（FrankJ.Marinaro）表示，一家公司在上市前必須想清楚，他們是否已為即將到來的改變做好準備。因為上市不僅僅是籌到錢的問題，而是要面臨持續的業績壓力、監管與質疑，比如披露年報季報，與投資者不斷溝通，并且會有很多資深的行業分析師會研究你的公司。而當你的公司是私有時，就不會有什么對投資者反應的擔心，不會對股價變化以及財務披露擔心。
從1998年公司初創，到目前成為國內照明行業的“頭牌”，吳長江在雷士照明中一言九鼎的地位無人能撼。然而在雷士逐漸引入資本的過程中，其控制權顯然也在不斷被稀釋。據公開資料顯示，2006年至2008年間，賽富在雷士照明的瓶頸期對其注資，最終以36.5%持股比例超過吳長江，成為公司第一大股東。2010年施耐德開始與雷士照明接洽，并于2011年7月達成合作協議，施耐德以12.75億港元收購雷士照明9.2%的股權，成為僅次于賽富（持股18.48%）、吳長江（持股18.41%）的第三大股東。
曾先后擔任樂百氏達能、廣東三雄極光照明等公司財務總監的艾建萍，對雷士事件一直頗為關注。同在照明行業，艾建萍對吳長江也有一定的了解。她在《首席財務官》采訪時談到，吳長江是一位很有沖勁和博大胸懷的企業家，在早期引入風投方面進行過大膽嘗試。對比之下，三雄極光則一直靠自有資金在發展，但其實施耐德、松下、飛利浦等外資公司與三雄極光談過合作意向，不過三雄極光很謹慎，他們意識到引進外資合作伙伴后，將對公司發展規劃、戰略、企業文化和員工對原有企業精神信仰的依賴有沖突。
在過去的30年中我們經常看到，有些民營企業在發展到一定階段后，引進“實力與經驗俱強”的外資公司作為戰略投資者，經過或長或短的蜜月期后，卻與戰略投資者在企業發展、公司管理等方面產生不可調和的沖突，以至于企業與股東們大受傷害，完全違背了引進資本以快速發展的初衷。
艾建萍指出，“看似雷士獲得了資本以及進行大舉并購，但在冒進的過程中也埋下了巨大的風險隱患。”2011年9月13日，雷士照明與施耐德在北京正式啟動合作戰略，雷士將授予施耐德及其關聯方進入、共享及使用公司的銷售網絡，合作期限為10年。這為施耐德在中國推廣、銷售其產品提供了極大的便利。“照明行業是一個不斷在進步的產業，吳長江忽略了對方的戰略意圖，盲目相信對方不會進入商業照明領域。”艾建萍認為，中國民營企業不要盲目尋找戰略合作伙伴，要扎扎實實做好產品，將內部管理提升到現代化企業管理水平。“施耐德有自己的一套精神價值觀，有自己的戰略方針和目標，而雷士在這么多年的發展中也形成了自己獨特的管理模式和企業文化，如果雙方都能顧全大局，就不應該為這些是非升級為內斗。”
秩序重建的代價？
資本方與創始人的矛盾并非完全不可調和，事實上對于創始人來說，謹慎選擇風格對味的資本方是更好的選擇。
趙仕勤原任中國最大的郵購公司麥考林的CFO，在成功將麥考林出售給紅杉后，2008年5月出任阿里巴巴新成立的投資部的董事總經理。該部門主要投資互聯網、信息技術和電子商務相關公司。之前他在麥考林集團擔任了三年首席財務官。
對于雷士事件，趙仕勤認為這是一個特殊的案例。由于事實沒有完全披露，趙仕勤表示自己不能具體進行評論。但他認為這件事情對于創業者和投資者之間未來良好的發展是有好處的，“我在風投領域做了十幾年，這種事情已經遇到過不少了。”
趙仕勤表示，當下絕大部分創始人都對投資人感覺不好。原因在于大部分投資人都非常傲慢，這讓創始人覺得自己不被尊重。而且投資人通常又很固執，當創始人有自己的想法并試圖解釋時，投資人往往基于自己的經驗和職業判斷不會聽取。“所以過去十幾年，投資人在創始人心中的狀態通常不是很好，從這一點上投資人確實需要改變。”
在投資領域游弋多年，趙仕勤根據自己的經驗表示，實際上大多數的創業最終不會成功，當投資人看了太多的案例之后，就形成了一套方法論和世界觀，第一時間就可以看出項目的缺陷和問題，例如商業模式的可拓展性、技術壁壘以及團隊等等。但是在這些方面創始人可能看不出來，所以長此以往，投資人就變得非常自我和傲慢。
因此趙仕勤建議改善關系的第一步就是雙方要互相理解。“首先，創始人很值得尊敬，投資人應該糾正自己的態度；其次，創業者也要思考投資人的做法，加強與投資人的交流。”
在趙仕勤看來，“雷士管理權爭奪戰”是一個創業投資過程中因所謂雙邊道德風險而導致內耗的典型案例。一家接受投資的創業企業能否創業成功，主要取決于創業者和投資人雙方的共同努力。而企業盈虧，也是由兩者共同分享或承擔。所以說投資者和創始者一定要看清這個問題，都需考慮如何與“狼”共舞。在趙仕勤看來，投資人介入企業的階段不同，共舞的方式也有所不同。
如果投資人是在公司的創業階段即進入公司，那么投資人實際上是創業者的合作伙伴。“這樣發展起來的企業，公司治理一定要做好。因為雙方是公平的，投資人在創業者最需要幫助的時候投入資金，那么投資人有百分之百的理由要求企業做好，而創業者也應該報以透明。”
對于當下國內并不少見的諸如紅孩子等投資人換掉創始人的現象，趙仕勤認為創始人為什么在這一階段做這樣的決定，是因為輸掉就輸掉了，“否則倒過來一樣輸掉，兩者的成本也是一樣的。”
如果投資人是作為PE在后期進入公司，那么分為兩種情況。第一，分享公司的勝利果實，得到了較高的上市回報。如果創始人不愿意進行公司治理，那么這桿公平秤就應該在于投資人退出。第二，如果是以較為合理的估值進入公司，給了公司公平的價值，這個時候就可以要求公司透明化。當然如果對方不愿意做，也只能退出。
趙仕勤表示以前也遇到過這種案例，公司一開始發展不錯，但在投資者進入后，這家公司的企業家在外面新成立了一家公司，所有的采購都通過這個公司。“在得知這個事情之后，我們也是一樣把企業家解雇掉，企業家一樣反撲，員工進行罷工，我們走法律程序也沒用，最后輸掉了。”
“在我看來，公平是在你這邊，你可以選擇退出，同時選擇向媒體公布。之所以向媒體公布，是因為公道自在人間。關鍵時打架是沒用的。”趙仕勤認為這樣的事情多了，也可以讓創始人改正，增強這方面的意識。“投資人雖然不能妥協，但是方式方法可以改進。”而且他認為隨著投資行業的發展，MBA等職業教育的推進，以及雙輸案例的增多，這種現象會得到改變。
遵守管理邊界
趙仕勤認為，如果投資人和創業者就公司的發展思路發生分歧，一般而言是投資人的問題。“一旦進行投資，那么就意味著雙方就達成了共識，如果不同意創業者的發展，當初就不要投，要尊重創業者的想法。”
“其實發展到公司治理這一步已經挺好了，因為很多企業發展不到這步就死掉了。”趙仕勤坦陳，企業治理在中國是一件很困難的事情。“從投資人來講，一定希望把企業治理做好，因為他們處于信息極不對稱的狀態之中。投資人期待在董事會上CEO講實話，向他們匯報，但是在中國目前的情況之下，很多時候管理層并不講實話。所以建立一種信息充分透明對稱制度對投資人是有利的。”
但其中存在的難題在于，投資人所通常講的“做好公司治理有利于公司發展”的觀點并不能總是得到證明。事實上，有時管理較好的企業不一定成功，反之管理較差的企業也不一定失敗。“尤其是在目前機會很多的中國，企業往往把握住時機、站對位置就可以取得成功。”
此外趙仕勤認為，中國職業經理人階層不成熟也是一個重要問題，這給公司治理完善帶來很大難度。“創始人的優勢在于在很艱難的情況下可以堅持，在沒有路的時候找到路，劣勢則是不按常理出牌。與之互補的是，職業經理人的優勢在于專業和職業。中國職業經理人的興起就是從上個世紀90年代外商投資開始的，僅有10多年的歷程，內審內控等等這些怎么做最好，這些大家都還在摸索之中。應該說在目前的情況下，希望依靠職業經理人帶領公司發展幾十年是很難的。”
此外，中國的法律環境非常不健全。當企業治理發生問題的時候，法律往往無能為力，這樣投資者就無法糾正企業在公司治理當中存在的問題，而且會進一步助漲創業者原來的想法。
雷士事件對PE和民營企業都是教訓。對于認清中國文化和企業環境以及判斷企業家的風格，PE應該做好風險評估；民營企業家對接受投資、入股價格、對賭安排、遵守契約精神、遵守上市規則等也應有清晰的認識，謀定而后動。
作為一個投資界的資深人士，熊曉鴿將投資者和創業者的早期關系更傾向于比作教練和選手而非“結婚”。“企業發展到一定規模，雙方關系更像合作伙伴，雖然投資者可能還是教練，但是明顯教的東西少了，更多的是分享企業如何更加壯大的經驗。”
對于投資者角色的界定、如何不越位的問題，熊曉鴿強調，沒有教練想沖到前頭替選手來參賽，“雷士風波”發展到現在也是迫不得已。“李娜在拿到法網冠軍后和教練分手了，最后導致了成績下滑。同樣劉翔成功之后如果和教練分手肯定也不是好事情，劉翔的教練肯定不能代替劉翔去參賽。沒有一個投資人愿意沖到前面幫公司創始人管理公司。”
如何避免這種在國內并不少見的矛盾，熊曉鴿也坦言沒有統一的解決方法，每件事情都有各自的處理方法。
但一個無法回避的挑戰是，如何在企業戰略的制定上讓資本家與創業家各自謹守自身的管理邊界？
艾建萍的觀點是，應該明確自己角色的定位，對企業家而言，引入投資者主要目的仍是滿足資金需求，掌握企業控制權依然是企業家最為看重的結果。對VC/PE等財務投資者而言，為LP負責是最重要的，并且最終的退出是必然結果，因此參與被投資企業的運營管理并不是目的。“風險資本若全方位介入企業運營，可能對產業未來發展方向的把握上有偏頗。”
控制權爭奪
邁瑞醫療創始人徐航認為企業的創始人離開之后，企業很難走得遠，所以創業者絕對不能為了錢將企業控制權讓出太多。“我的體會是投資人和創業家都要互相的尊重，但是你一定要知道，你對這個企業一定要有主導能力。你讓資本分享利潤，但是你不能完全讓他說話。”
徐航提醒創業者，“在股份上面你一定要清醒，絕對不能為了錢把你的控制權讓出太多。”事實上，在全流通時代這一全新的市場環境下，上市公司的控制權管理已經突顯成為中國資本市場亟需認真面對和有效應對的重大問題。
浙江大學金融經濟學教授汪煒在其所寫的《2010中國上市公司控制權報告》中指出，控制權不僅僅取決于公司的股權結構，還受到董事會組成、公司決議機制、法律保護水平等諸多因素的影響。董事會可以進行公司日程事務決策，但公司重大事項的決議還須最終提請股東大會決議，董事會的構成也是由股東大會投票決定的。所以控制權既體現在最大股東對公司日常決策和公司行動過程的有效控制上，更重要的是應體現在其對股東大會投票結果的有效控制。事實上真正體現控制權爭奪和有限控制邊界的特別決議和重大事項等最終是由股東大會表決產生的，因此從根本上說某股東對股東大會投票結果的控制能力是公司控制權的最終體現。
關于雷士事件引發的控制權爭奪話題，魯桐認為，吳長江對資本運作應該是不太在行，“上市也就意味著其需要更好的在股東利益和控制權之間進行權衡。引入了新的戰略投資人，肯定會有不同的溢價，股權稀釋是必然，但絕對值（市值）增加了，公司價值大很多，控制權變動是必然的結果。”
如何把握有效控制的度往往成為控制權管理的難題。控制度雖然不是一個可以直接使用的指標，有效控制份額雖然能夠給出一個明確的股份比例，但由于是一個單一數值，實踐中很難準確把握。對于一家特定上市公司而言，大股東持股多少才能實現對公司的有效控制？持股過多，會出現控制權溢余，導致現金資源浪費；而控制不足，則很有可能被覬覦已久的競爭對手或市場獵手惡意收購，喪失對企業的控制。
汪煒指出，民營上市公司成長性受到融資約束、行政保護影響較大，國內民營上市企業中近3/4屬于相對控股，近1/4屬于分散控股。從股權結構角度出發，建議相對控股的民營企業必須確保公司控制權，盡量使持股比例接近有效控制份額，并進行動態監測和調整。對于分散持股的民營上市公司可以主動出擊尋找其他被市場低估的企業并收購控制權，實現戰略投資、產業整合等目標。
投中集團合伙人楊偉慶也指出，企業家對企業的控制力，不僅僅體現在管理層結構中，而更多體現在精神層面，并與企業股權結構無關，雷士照明事件中員工及經銷商對吳長江的響應即生動地體現了這一點。因此無論是從情感還是企業發展角度考慮，投資者都應給予創始人足夠的尊重甚至妥協，這或許是投資機構本土化進程中的無奈之舉，但也是其實現利益最大化的一種理性選擇。
“天使投資人成為大股東，的確會影響創業者的積極性。而且隨著公司的發展，今后還會有其他的戰略投資者近來，還要股權激勵等等。”不過趙仕勤也建議，很多公司的創始人都沒有控股，他們可以通過股份設置，將股票分為A股和B股，從而擁有對公司的控制權。
這種設置在美國的科技公司中并不罕見。例如Facebook招股書中所披露的雙層股權結構，將普通股分為A系列普通股和B系列普通股，其中一個B系列普通股對應10個投票權，而一個A系列普通股對應一個投票權，就是將普通股設計為不同的系列，以實現公司管理層股東對公司重大決策的控制權。其中B系列普通股就是復數表決權普通股，扎克伯格等Facebook的高管通過持有B系列普通股來放大其對公司重大決策的控制權。因此在公司的結構設計上，律師會起到非常重要的作用，可以根據不同股東（如管理層股東、財務投資人股東等）的特點和要求，設計滿足不同需求的股份架構。遺憾的是，我國公司法體系留給股份設計安排的空間很小，目前還難以將Facebook這樣的股權安排完全復制在A股市場。
“法、利、情”的商業邏輯
“公司由不同利益體組成，觀念、文化的沖突不可避免，這樣也符合市場經濟的規則。雷士風波是能夠激發中國民營企業公司治理走向成熟的一個標志性事件，有關注才能夠讓大家進行思考。彼此博弈的過程本身也是成長。”魯桐直言，雙方博弈的本質其實是公司治理結構求取平衡的一個過程。
作為公司治理核心的董事會，其自身的管理水平不僅決定著公司治理的效率和好壞，也決定著公司本身的效益與長期可持續發展的能力。董事會并不為管理層負責，而是對股東存有信托責任，對全體股東負責。
在現代公司倫理共識下的董事會，其決策應當是在合法、合規的基礎上，尋求股東利益最大化，盡管這其中不能少了人情的因素，但至少董事會決策的一個正確排序應該是“法、利、情”這樣的商業邏輯。無論是創始人吳長江，還是投資者賽富基金、施耐德都不能代表全體股東的利益。這也決定了當發生激烈的利益沖突時，三方的最佳選擇是保持克制，在遵守游戲規則的條件下尋求妥協、退讓。
陳頡認為雷士風波對于整個投資圈的大趨勢不會有影響，這是一個成熟的圈子，賽富的做法是符合職業道德的，在國外這都是正常的。只有在中國爭議很大，畢竟中國還是個人情社會。但最大的影響可能是國際投資機構對中國企業的認識將更加謹慎。VC/PE最核心的角色是為LP負責，投資人要獲得最大的回報，要幫助企業成長，他們自己的口碑非常重要。對于這一事件的未來走向，最可能的結果將是雙方以相互妥協結束。這一判斷的主要依據就是雙方利益訴求的一致性。畢竟對投資方而言，最終目的并不是取得管理權而是企業的良性發展。因此如果吳長江的回歸有利于企業繼續發展，投資者同樣會歡迎他回來，而具體方式則可通過談判確定。
此外，投資機構通常會通過推薦、派出CFO的方式來幫助被投資企業加強財務管理，起到監督和規范的作用。然而空降兵與企業創始團隊的磨合中肯定不是一帆風順的，分歧不可避免，作為現代公司治理結構中的類似足球場上“后腰”角色的CFO，應該如何來幫助董事會和管理層形成有效的連接，也是值得討論的話題。
陳頡的觀點是，無論是企業原有的CFO還是投資方指派的空降兵都無所謂，只要他是符合公司治理結構并且能夠稱職扮演好公司與資本市場橋梁作用的就是職業的。“況且，一個優秀的投資人，也不會認為他委派的CFO就是‘自己人’。”
艾建萍建議，董事會應該吸收高管加入或列席，管理要靠制度維系。如果CFO能參與到董事會的決策環節，將更有利于企業與資本方消除分歧，達成共同目標。“CFO的作用非常重要，要能夠協調股東和董事會的關系，還要有號召力和影響力。發現關聯交易時應將利弊分析透徹，與高管層積極溝通，從這個角度來講，雷士照明的CFO似乎不太稱職。”
