2011-07-26
成功的商業模式創新與神探的工作異曲同工：能夠看到別人沒有看到的事實，從而發現別人無法求得的答案。
多年來，亞馬遜公司一直在網上零售領域執牛耳。在擊敗了書店領域的競爭對手之后，亞馬遜開始在貨架上添加其他各種產品，很快一躍成為美國最大的網上零售商。但是，這僅僅是亞馬遜成功傳奇的開始。該公司又抓住了為顧客創造新價值的機會，進軍消費電子產品領域。呈現在我們面前的，是Kindle電子閱讀器以及供人們買了下載到Kindle上閱讀的各種數字圖書、雜志和報紙——這些資源可以無限擴展。Kindle不僅是一款超級暢銷產品，還是一個以整個閱讀體驗為基礎的全新商業模式的基礎。現在，亞馬遜的Kindle面臨來自蘋果公司推出的iPad的重大挑戰。iPad系蘋果多年開發打造的新產品，擁有先進的技術以及與iTunes和iPhone 一脈相承的商業模式。
正如亞馬遜和蘋果的案例所揭示的那樣，成功的商業模式創新需要企業高管和員工具有偵探般的本領，即那種于他人無睹之處洞察玄機的能力。正如著名的偵探小說中的神探福爾摩斯一樣，他們必須努力挖掘線索，并將它們以新的方式組合起來。福爾摩斯曾對他的老友華生博士說過：“偵探藝術的要義是能夠從一系列事實中甄別出哪些是偶然因素，哪些是關鍵所在。”福爾摩斯，像所有的成功商業模式的創新者一樣，能夠看到別人沒有看到的事實，從而發現別人無法求得的答案。
亞馬遜和蘋果并不是唯一領悟新商業模式力量的公司。對世界范圍內營業收入前150強公司的研究顯示，強有力商業模式對于它們取得長期財務成功至關重要。然而，有些企業高管仍然在為尋找可支持企業戰略目標的商業模式而努力，而另一些甚至對可選的模式一無所知。
企業可以從三個基本方法中選擇一個或多個進行商業模式創新，它們可以：1. 改變企業的價值主張，調整交付給顧客的價值;2. 重新構筑價值網絡，革新交付和獲取價值的方式;3. 改變目標顧客，改變價值交付的對象(見圖)。本文基于這一框架，陳述了領先企業常用的創造可持續競爭優勢的10大方法。夠精明的企業能運用這框架很快的支持企業的戰略能力，無法辦到的企業則被破產的巨浪所吞沒。
改變價值主張
當企業致力于創新商業模式時，它們必須拿出一個“放大鏡”，從各個角度仔細審視自己的價值主張。它們應仔細審視為顧客所提供價值的關鍵要素，并考慮如何通過新的或更好的方法來提升價值。有幾種商業模式創新可以達成這一目標。
綁定產品和服務 企業可以將產品和服務結合在一起，創造有價值的新產品。例如，普利司通公司開始在出售輪胎之外，開始在歐洲提供路邊服務，方便卡車司機更換破舊輪胎繼續趕路。普利司通因此將一次性的產品交易變成了一種長期合作關系，并因此創造了一個重要的收入來源。
分拆產品和服務 企業剝離出一種產品或服務，作為一個獨立的產品出售。IBM在上世紀90年代末即采用這種方法，對非核心業務專利技術對外授權。如今，IBM每年可以從這些授權中獲得超過10億美元的收入。
擴大業務范圍 企業可以將業務擴展至臨近的行業。以奇跡漫畫公司(Marvel)為例，幾十年來，其大部分銷售收入來自于漫畫書出版。它還將其漫畫人物(如蜘蛛俠和綠巨人)授權，但這種做法并未能產生太多的收入。轉折點發生在3部“蜘蛛俠”電影為索尼影業(Sony Pictures)賺了數十億美元，但奇跡漫畫公司僅獲利數百萬美元的時候。當時，該公司更名為奇跡娛樂公司，并決定親自打入好萊塢。它推出的“鐵人 (Iron Man)”和“X-Man”電影一并創下總計超過8億美元的票房收入。不久前，迪士尼公司高價收購了該公司。
提高顧客的資產利用率 放棄照菜單提供服務的方式，企業可以為商務對商務(B2B)客戶的子公司或某個部門提供管理服務，從而使顧客能夠更好地利用自己的資產。斯倫貝謝公司 (Schlumberger)原本是一家原油勘探公司，后來通過這種方式擴大了服務范圍。今天，它為國家和地區石油公司客戶管理油田。這種服務使客戶能夠專注于為自己帶來最大價值的業務活動，如：勘探或開發新油田。毫不奇怪，B2B公司正越來越多地投身于這種類型的商業模式創新。
重構價值網絡
福爾摩斯的天才部分地表現在他想到新方法的本事上，例如地圖、交談、化學等，從而得以破解他人一籌莫展的神秘案件。同樣地，企業也可以重新思考為顧客交付和獲取價值的方式。在這種情況下，企業無須大幅改變它向顧客所提供的產品/服務而是改變提供的方式，即：重建其運營模式。積極的創新者們可以通過以下4個主要方式改變其價值網絡。
從根本上改變供應鏈 通過改造其供應鏈，企業可以提高顧客體驗，同時降低成本。位于印度海得拉巴的ZeroStock零售公司，以Cornerstone公司的名義經營業務，正通過將傳統零售和郵購零售相結合的方式改變服裝商向顧客提供價值的方式。其男裝店只為顧客提供試穿的樣品。一旦顧客決定了衣服的尺寸，即從樣品中挑選心儀的布料下單定做。由于庫存充足，Cornerstone在兩天時間內即可將衣服送達顧客手上。通過這種方法，公司可以以更低的成本為顧客提供更多的選擇以及送貨上門的便利，同時將庫存成本控制在較低的水平。
積極合作 另一種方法是尋求與提供互補產品和服務的公司結成聯盟。為了面向忙碌的喝茶者開辟出一個新市場，立頓與百事公司合作，生產瓶裝冰茶。在這一合作中，立頓提供的是100多年的生產經驗以及備受消費者信任的品牌，而百事提供的是廣泛的裝瓶和分銷網絡。這種合作伙伴關系帶來的收入和利潤是任何一方都不可能單獨創造的。
建立社交網絡并借此盈利 全世界的企業正在利用社交網絡增加收入和提高品牌忠誠度，同時降低營銷和銷售成本。MobME是一家總部位于印度欽奈的移動媒體和娛樂公司，觀察到漁民們依靠實時信息，獲悉哪片水域的魚適合捕撈，哪片水域應該避開。傳統上，他們通過口耳相傳來傳遞信息，一些漁民不可避免地會錯過一些最新情報。于是 MobME創建了一個針對性的社交網絡，讓他們共享氣象、市場以及優質捕魚區的信息，由此獲得了一批新用戶。
改變收入，成本或利潤模式 有些公司尋求在繼續提供傳統的產品/服務的同時開創新的盈利方式。如果運作得當，新模式能創造更高的收入、更低的成本和更高的滿意度。愛爾蘭瑞安航空公司 (Ryanair)是一個典型。與競爭對手一樣，瑞安航空的機票價格低廉，但是相似之處僅止于此。大多數航空公司，即使是那些提供打折票價的公司，收入主要來自機票銷售并向機場支付停機位使用費。瑞安航空則相反，它已成功說服機場為其所帶來的航班而支付費用。它承諾將一定數量的乘客送往機場，然后提供廉價的機票，以收取費用。它還從機場零售商處獲得部分銷售收入。這些新的收入來源支持了瑞安航空更低的票價，這又反過來帶來了更多的運載量。對于瑞安航空而言，機票是一種營銷工具，甚至是吸引顧客的特價商品，這比那些按傳統套路運營的航空公司創造了更多銷售機會。
改變目標顧客
許多企業注重滿足老顧客的需求，投入相當多的時間研究和細分熟悉的市場。但專注于研究同一類老顧客，勢必會限制創新。真正的創新者會在現有顧客以外探索新顧客，識別新的顧客群。就像福爾摩斯一樣，它們并不滿足于簡單易得的答案，而是繼續尋找競爭對手錯過的線索(顧客)。新的顧客可分為以下兩類。
識別未服務過的顧客 在這里，企業應瞄準那些從競爭對手處購買類似服務的人群。美國軟件公司Intuit是一個很好的例子。該公司的TurboTax報稅軟件主要針對一般人群，面市后很快大獲成功，銷量達到預期的數倍。但是，公司的分析表明，TurboTax被稅收專業人員這個細分市場所忽略。他們更傾向于使用 TaxWorks等公司的軟件。為了吸引這些專業人士，Intuit對軟件作了稍許調整，并對外宣傳這款軟件系針對稅務專業人士量身定制。此后，公司銷售額一路走高，創造出了一個強勁的新收入來源。
尋找非顧客 你也可以像印度汽車制造商塔塔汽車公司(Tata Motor)一樣，瞄準從未購買過類似產品或服務的人群。塔塔汽車意識到數以百萬計的印度人買不起汽車，因此，公司推出了世界上最便宜的汽車Nano。塔塔汽車的設計師們從頭開始做全新的設計，降低現有汽車的設計和昂貴的功能。他們重新思考什么是汽車所必需的，并確定如何在降低成本的同時保持安全性和可靠性，最后成功研制出的Nano汽車售價僅2500美元，配備兩個座位和一個小車箱。這款車的小尺寸和輕重量有助于提高燃油效率。雖然Nano有一個標準的燃油發動機，但平均55英里僅消耗1加侖汽油。而豐田混合動力車普銳斯(Prius)約50英里即消耗1加侖汽油。塔塔現在正在醞釀混合動力版和電動版的 Nano，預計將創造更佳的業績。西方汽車制造商正試圖復制塔塔的做法，例如雷諾-日產宣布，將與印度摩托車制造商合作，生產一種更便宜的汽車。豐田、通用、菲亞特和大眾汽車可能很快都將緊隨其后。
亞馬遜創新的商業模式采用了上述10種方法中的4種：推出Kindle產品的行動涉及擴大業務范圍、綁定產品和服務以及建立一個新的合作網絡。盡管在亞馬遜進入該市場之前，電子閱讀器市場已經有了相當的發展，但對于很多新顧客來說，Kindle大大改變了他們購買和體驗書籍及其他印刷品的方式。
建立一個更好的商業模式
無論是著眼于價值主張，價值交付/獲取還是目標顧客——抑或是三者合一，最好的商業模式創新者要遵循下列原則：
全面了解顧客 福爾摩斯通過腳印、自行車轍和化學反應支持他的偵探工作。同樣，企業也應該利用各種方法加深對顧客的理解，并在此基礎上開發最佳業務模式。“顧客之聲”、“消費者再現”和“共同創造”等工具，在揭示未滿足的顧客需要方面特別有幫助。
建立商業模式組合 資料匯總整理之后，在找到正確的解釋之前，福爾摩斯會對眾多不同的假設加以檢驗。“當你排除了所有不可能的假設之后，剩下的解釋無論多么不可思議，也一定是真相。”他曾經這樣告訴華生。同樣，在一個不斷變化的商業環境中，可能很難預測哪種商業模式確實會真正給競爭對手帶來麻煩，哪些僅能給自己提供些微的價值。因此，企業可以建立商業模式的組合，涵蓋若干創新的商業模式類型，進而對不同的模式持續評估，最后可以有把握地選擇出最適合的商業模式。
協同努力 福爾摩斯從各種各樣的合作伙伴那里尋求幫助：貝克街的業余偵探、倫敦警方、世界各地的眾多專家，當然，還有令人尊敬的華生博士。企業如能采用這種協作方式必定會表現出色。企業的研發和產品開發團隊的工作通常與戰略和品牌管理相分離。因此，這兩個團體幾乎總是遵循不同業績衡量標準。有時，它們甚至有不同的目標。為了避免這一問題，商業模式創新和技術/產品創新必須協同努力，雙方團隊共享預算、項目計劃和人員計劃。問題需要從兩個方向加以考慮：對于技術和企業銷售的產品而言，這是一種最好的商業模式嗎?相反，對于所提出的商業模式，企業是否擁有與之相適應的技術和產品?
智慧而勤勉的福爾摩斯從每一個角度勘察真相，讓其他偵探費力地跟隨其后。開發一個優秀的新商業模式正需要這種方法。盡管投入巨大，商業模式創新卻為提升業務績效提供了最大的潛力。而且，在當今的商業環境下，即使漸進式的增長亦來之不易，所以商業模式創新可能是克敵制勝的唯一出路。
