中國(guó)B2C戰(zhàn)略：我們都愛(ài)同質(zhì)化

    前段時(shí)間，和我們的網(wǎng)站技術(shù)服務(wù)公司的老板聊天，我問(wèn)他，這一年來(lái)接了幾個(gè)B2C網(wǎng)站的開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)？他回答有8個(gè)；我又問(wèn)他，還有幾個(gè)活著的？他也老實(shí)，說(shuō)死了7個(gè)；那從上線(xiàn)到結(jié)束運(yùn)營(yíng)平均多長(zhǎng)時(shí)間？大概也就半年左右吧……

    平均半年的生存期，將近90%的淘汰率，雖然這個(gè)數(shù)據(jù)并不具備足夠的樣本價(jià)值，但B2C行業(yè)繁華表面背后的殘酷，或許遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們的想象。

    要說(shuō)行業(yè)的殘酷似乎有點(diǎn)危言聳聽(tīng)。首先B2C并不是資金密集型行業(yè)，LOVO前期啟動(dòng)資金也不過(guò)就是100多萬(wàn)元而已，其后借助于高速回籠的貨款，基本可以實(shí)現(xiàn)自我循環(huán)了；B2C自然也不是勞動(dòng)力密集型行業(yè)，除了外包業(yè)務(wù)，LOVO整個(gè)團(tuán)隊(duì)不過(guò)20來(lái)?xiàng)U槍?zhuān)划?dāng)然B2C更不是什么技術(shù)密集型的，如果你沒(méi)有什么特別的需求，目前市場(chǎng)上的標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)站模板，足以支撐1億元規(guī)模的年業(yè)務(wù)量。

    問(wèn)題出在哪里？或許正因?yàn)槭情T(mén)檻如此之低，啟動(dòng)如此之簡(jiǎn)單，電商們都忙著盡快上線(xiàn)開(kāi)業(yè)，以為廣告一響就黃金萬(wàn)兩。

    天下哪有那么簡(jiǎn)單的生意？是時(shí)候停下來(lái)，補(bǔ)上一課，一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略思考的企業(yè)， 一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略思考的行業(yè)，其興也勃焉，其亡也忽焉！

    尋找核心競(jìng)爭(zhēng)力

    一家能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)的企業(yè)，其必定具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？

    普拉哈拉德和哈默爾，在1990年提出核心競(jìng)爭(zhēng)力概念時(shí)，對(duì)其有過(guò)清晰的定義：核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。它能夠更好地實(shí)現(xiàn)顧客所期望的價(jià)值，譬如：降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率、增加產(chǎn)品的效用等等，從而給企業(yè)帶來(lái)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    感覺(jué)有點(diǎn)拗口？說(shuō)幾個(gè)如雷貫耳的例子吧，蘋(píng)果的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、寶潔的品牌管理能力、豐田的質(zhì)量控制能力、維珍的客戶(hù)服務(wù)能力，正是由于具有這種獨(dú)特的能力，這些公司讓我們頂禮膜拜。

    或許是核心競(jìng)爭(zhēng)力太重了，習(xí)慣于圖“快”求“輕”的B2C們，似乎都還沒(méi)來(lái)得及去思考。但在“輕”飄飄了數(shù)年之后，尤其是有限的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站廣告位越來(lái)越顯得擁擠的時(shí)候，落地已在所難免。

    渠道可不可以是核心競(jìng)爭(zhēng)力？當(dāng)然可以！麥考林150倍以上的市盈率，遠(yuǎn)高于亞馬遜，顯而易見(jiàn)，如此高估值，資本市場(chǎng)賭的就是線(xiàn)上+線(xiàn)下的渠道潛力。盡管從招股說(shuō)明書(shū)上，麥考林的線(xiàn)下渠道產(chǎn)出，占比還很小，且難逃沈南鵬為IPO而包裝麥考林商業(yè)模式的嫌疑，但華爾街人對(duì)商業(yè)的嗅覺(jué)，應(yīng)該值得相信。

    服務(wù)可不可以是核心競(jìng)爭(zhēng)力？當(dāng)然可以！但要想把服務(wù)真正打造成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，至少需要從制度和組織兩個(gè)方面，進(jìn)行顛覆性的解構(gòu)。如果以維珍為參考標(biāo)桿，目前中國(guó)企業(yè)尚無(wú)一家能望其項(xiàng)背。凡客在服務(wù)層面上，和其他B2C們相比，已經(jīng)凸顯出一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種基于成本投入所建立起來(lái)的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，尚不能稱(chēng)之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    研發(fā)可不可以是核心競(jìng)爭(zhēng)力？當(dāng)然可以！從成品一攬子外購(gòu)，到自主設(shè)計(jì)生產(chǎn)外包，垂直B2C們要想二次提速，必定要走這條路！但要想打造研發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力，遠(yuǎn)非一日之功，一方面，優(yōu)秀研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建立磨合、品牌風(fēng)格的摸索都需要時(shí)間，另一方面，還有賴(lài)于市場(chǎng)的逐步接受和認(rèn)知積累，就算是實(shí)體服裝鞋帽百貨領(lǐng)域，敢說(shuō)設(shè)計(jì)研發(fā)是自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，還是不多的，更何況還得需要市場(chǎng)認(rèn)可才行。許多B2C能不能熬到那一天，這是個(gè)未知數(shù)。

    供應(yīng)鏈可不可以是核心競(jìng)爭(zhēng)力？當(dāng)然可以！格蘭仕就是依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，建立起成本壁壘，進(jìn)而成為無(wú)可爭(zhēng)議的世界第一。ZARA依靠極速供應(yīng)鏈，可以確保14天上架周期，12次年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，12000個(gè)年新品發(fā)布數(shù)量，這意味著更快的流行反應(yīng)，更少的庫(kù)存壓力和更多客流，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。但這種基于產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是平臺(tái)B2C，還是垂直B2C，到目前為止都只能臨淵羨魚(yú)。鑒于電子商務(wù)供應(yīng)鏈的特殊性，一些B2C開(kāi)始在打造配送端供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，從總倉(cāng)到分倉(cāng)，從物流外包到核心城市自建，從次日達(dá)到當(dāng)日達(dá)，從消費(fèi)者自主退換貨，到快遞員攜貨攜款上門(mén)退換貨。毋庸置疑，B2C后供應(yīng)鏈的進(jìn)步非常明顯，但這種基于資本推動(dòng)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，到底能保持多久尚有待商榷，尤其當(dāng)先富起來(lái)的那部分B2C們，都開(kāi)始提高供應(yīng)鏈裝備時(shí)，優(yōu)勢(shì)還能成為優(yōu)勢(shì)么？

    電子商務(wù)無(wú)論有多輕，其本質(zhì)還是一個(gè)企業(yè)體，是企業(yè)就必須面對(duì)這個(gè)問(wèn)題：你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

    逃離定位盲區(qū)

    一家能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)的企業(yè)，其必定有著清晰的定位。

    什么是定位？

    艾？里斯和杰克？特勞特的定位理論提出，企業(yè)應(yīng)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上所處的位置，針對(duì)顧客對(duì)該類(lèi)產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭龋瑸楸酒髽I(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的、給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動(dòng)地傳遞給顧客，從而使得企業(yè)在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

    同樣是賣(mài)服裝，ZARA、H&M、UNIQLO、C&A、GAP，五大快時(shí)尚品牌，各自有著鮮明的定位，并在各自的目標(biāo)群體中，占據(jù)著相對(duì)穩(wěn)定的滲透率和忠誠(chéng)度，這就是定位帶給企業(yè)的戰(zhàn)略性收益。

    定位戰(zhàn)略簡(jiǎn)而言之就兩句話(huà)：找到你的目標(biāo)人群，讓你的目標(biāo)人群找到你。

    通過(guò)市場(chǎng)定位，找到你的目標(biāo)人群，是為了清晰你的市場(chǎng)戰(zhàn)略方向，從而確保后續(xù)的產(chǎn)品線(xiàn)策略、傳播策略、推廣策略、價(jià)格策略、品牌策略、渠道策略等等，不至于偏離方向失去準(zhǔn)星。

    舉一個(gè)例子，某個(gè)定位于高端的B2C男裝品牌（相對(duì)于VANCL的風(fēng)格和價(jià)格，該品牌姑且列為高端一族），那么既然其市場(chǎng)定位已經(jīng)圈定于互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)中的高端人群，圍繞這一方向，它再去做網(wǎng)店招商和CPS聯(lián)盟招募，就不合適了，因?yàn)檫@樣的渠道策略有悖于其市場(chǎng)戰(zhàn)略方向；同樣，它再和VANCL們一起，擠在門(mén)戶(hù)首頁(yè)的廣告堆中，亦和其高端定位不相稱(chēng)。盡管可能當(dāng)下的銷(xiāo)量還算不錯(cuò)，但其目前的積累，對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展而言并無(wú)多大幫助。

    建立在市場(chǎng)定位基礎(chǔ)之上的品牌定位，則是為了建立起鮮明的品牌個(gè)性，從而實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔，讓你的目標(biāo)人群記住你，一旦觸發(fā)需求時(shí)，能第一順位想到你。

    目前的B2C行業(yè)，簡(jiǎn)直就是品牌定位戰(zhàn)略的盲區(qū)。譬如當(dāng)下最火爆的服裝類(lèi)垂直B2C，隨便拎出一個(gè)品牌，誰(shuí)能講出個(gè)子丑寅卯來(lái)？前兩天還和一朋友開(kāi)玩笑，等哪天那些買(mǎi)凡客的能像《瘋狂的石頭》里的黃渤那樣，敢在辦公室里，指著自己胸口的LOGO很自豪地說(shuō)：牌子！凡客的！到那時(shí)候，大家才好意思說(shuō)自己是有品牌戰(zhàn)略的！

    既然如此，那為什么他們中的一小部分還能做出來(lái)？靠的是資本，靠的是速度，靠的是供應(yīng)鏈，靠的是先發(fā)優(yōu)勢(shì)。也正因?yàn)槿狈︴r明的品牌定位，缺乏依托品牌定位所建立起的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，當(dāng)下這些B2C服裝品牌們純屬虛胖，沒(méi)有太強(qiáng)的品牌免疫力，只要再出現(xiàn)一個(gè)更牛Ｘ的更瘋狂的更便宜的，現(xiàn)有的這些會(huì)員們扭頭就走，沒(méi)有絲毫的品牌黏性可言。

    有錢(qián)的可以暫時(shí)不考慮定位，錢(qián)是萬(wàn)能的，只要敢砸，響聲還是能聽(tīng)得到的。但對(duì)于絕大部分尚處于溫飽線(xiàn)以下的B2C品牌們而言，要想從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中撕開(kāi)一條裂縫，就必須依賴(lài)于清晰而稅利的定位戰(zhàn)略。

    大家應(yīng)該都還記得當(dāng)當(dāng)和一號(hào)店最初的品牌定位吧，當(dāng)當(dāng)：中國(guó)最大的網(wǎng)上書(shū)店；一號(hào)店：網(wǎng)上家樂(lè)福，這都屬于非常不錯(cuò)的品牌定位戰(zhàn)略?？涩F(xiàn)在誰(shuí)還能說(shuō)出當(dāng)當(dāng)、卓越、京東、紅孩子、一號(hào)店們之間的區(qū)別？真是可惜了！

    服務(wù)型組織再造

    消費(fèi)者在抱怨：包裹狀態(tài)問(wèn)詢(xún)，永遠(yuǎn)都得不到精確的回答，只能死等。這不是系統(tǒng)問(wèn)題，是組織問(wèn)題；

    消費(fèi)者在抱怨：收款比小偷還快，退貨比烏龜還慢。這不是流程問(wèn)題，是組織問(wèn)題；

    消費(fèi)者在抱怨：產(chǎn)品質(zhì)量投訴永遠(yuǎn)不可能有回復(fù)，只能干生悶氣。這不是服務(wù)態(tài)度問(wèn)題，是組織問(wèn)題……

    電子商務(wù)是一個(gè)全新的組織，其環(huán)節(jié)之多之復(fù)雜，其對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)化程度之高，其對(duì)工作的精確化程度之高，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)零售所能企及，更何況，我們的B2C們，又有多少是干過(guò)零售的？

    和傳統(tǒng)零售相比，消費(fèi)者看到的和實(shí)際收到的，往往會(huì)存在一定的落差，這種預(yù)期和現(xiàn)實(shí)之間的落差，可能是產(chǎn)品質(zhì)量的確存在缺陷，也可能是消費(fèi)者的主觀(guān)感受，但無(wú)論是哪種落差，退換貨永遠(yuǎn)是一道邁不過(guò)去的坎。

    制定退換貨標(biāo)準(zhǔn)不難，難的是客服如何在電話(huà)里把握標(biāo)準(zhǔn)？難的是客服如何拒絕不符合標(biāo)準(zhǔn)的退換貨，而又安撫了消費(fèi)者情緒？難的是當(dāng)貨物退回來(lái)后，卻又發(fā)現(xiàn)不符合退換貨標(biāo)準(zhǔn)？難的是如何執(zhí)行高效便捷的退換貨流程？消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量爆發(fā)過(guò)一次情緒，難道讓他在和客服的電話(huà)回合中，再爆發(fā)一次？不要以為制定一個(gè)書(shū)面的制度和流程能解決一切，去網(wǎng)上看看，到處都是抱怨。

    和傳統(tǒng)零售相比，消費(fèi)者需要時(shí)間等待產(chǎn)品。誰(shuí)都知道，等待容易讓人焦慮，更何況是一款他心儀的且又未曾謀面、既興奮又唯恐失望的忐忑、甚至還有需要額外在家候著哪都不能去的無(wú)奈，于是一遍一遍地詢(xún)問(wèn)和催促，成了唯一選擇，消費(fèi)者的心情完全可以理解。盡管網(wǎng)站可以和物流公司的系統(tǒng)對(duì)接，但包裹送達(dá)前的1公里，卻依然無(wú)法控制和預(yù)測(cè)，同樣也無(wú)法給到精確的回答。顯而易見(jiàn)，組織后置，在核心城市逐漸建立分倉(cāng)和自配體系，有相當(dāng)?shù)谋匾?。電子商?wù)的組織之重，任何行業(yè)都無(wú)以復(fù)加。

    和傳統(tǒng)零售相比，組織服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和協(xié)同性，這又是一個(gè)新課題。在傳統(tǒng)零售，所有的咨詢(xún)和投訴，都會(huì)在店面解決，甚至都會(huì)由同一個(gè)店員來(lái)解決，這時(shí)候人的因素占比會(huì)很重，處理方式或許也會(huì)很靈活。

    可電子商務(wù)不是，一個(gè)訂單可能前后有3個(gè)客服提供過(guò)產(chǎn)品咨詢(xún)服務(wù)，一個(gè)客服提供了電話(huà)下單服務(wù)，兩個(gè)客服提供了包裹配送查詢(xún)服務(wù)，外加3個(gè)客服提供了退換貨服務(wù)，如果做不到服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，以及整個(gè)組織的協(xié)同性，呼叫中心就算配再多的坐席也不夠用，而且消費(fèi)者還怨聲載道。

    電子商務(wù)不是一個(gè)掙快錢(qián)的行當(dāng)，因?yàn)槌杀咎?，因?yàn)槊粔?，要想掙錢(qián)必須依靠回頭客。如何維護(hù)回頭客？一靠過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量，二靠令人滿(mǎn)意的服務(wù)。誰(shuí)來(lái)提供令人滿(mǎn)意的服務(wù)？組織！

    集中資源，在區(qū)域市場(chǎng)打殲滅戰(zhàn)

    第一個(gè)把營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)提高到戰(zhàn)略高度的，是里斯和特勞特，他們?cè)凇稜I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)》一書(shū)中，列舉了適合四類(lèi)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)：防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)，被營(yíng)銷(xiāo)界奉為圭臬。

    這些放之四海而皆準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，顯得有點(diǎn)教條和理想，更對(duì)我們胃口的，或許是毛澤東的軍事思想——運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、兵力集中原則、武裝割據(jù)。

    目前的B2C市場(chǎng)，和中國(guó)革命的早期階段倒有幾分相似之處：群眾基礎(chǔ)相對(duì)比較薄弱（電子商務(wù)總市場(chǎng)規(guī)模，僅占到國(guó)民消費(fèi)品零售總額的2%左右）；強(qiáng)敵環(huán)視，給新生小品牌的空間越來(lái)越窄；資源嚴(yán)重不足，許多小品牌的啟動(dòng)資金最多也不過(guò)三五百萬(wàn)。對(duì)于眾多新生B2C品牌而言，和當(dāng)時(shí)的紅軍一樣，共產(chǎn)主義是很美好，生存卻是當(dāng)下最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

    如何生存？唯“集中資源，在區(qū)域市場(chǎng)打殲滅戰(zhàn)”一條道！

    產(chǎn)品線(xiàn)集中！千貨千人、萬(wàn)貨萬(wàn)人，這句話(huà)在理，但對(duì)于小B2C們而言，就顯得太過(guò)奢侈了。越長(zhǎng)的產(chǎn)品線(xiàn)，就意味著更多的人力投入、更大的倉(cāng)儲(chǔ)面積、更高的庫(kù)存資金占用。如何集中資源？圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力，在既有定位戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，先開(kāi)發(fā)周轉(zhuǎn)快的、需求廣的、競(jìng)爭(zhēng)小的、標(biāo)準(zhǔn)化高的、款式花色少的品類(lèi)，100個(gè)產(chǎn)品賣(mài)100萬(wàn)元和10個(gè)產(chǎn)品賣(mài)80萬(wàn)元，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，這是兩個(gè)截然不同的效益方向。優(yōu)衣庫(kù)主打基本款，凡客熱賣(mài)VT和帆布鞋，這里面是有門(mén)道可琢磨的。

    營(yíng)銷(xiāo)資源集中！對(duì)于絕大部分B2C企業(yè)而言，資金都相對(duì)有限，甚至匱乏。如何用有限的營(yíng)銷(xiāo)資源撬動(dòng)市場(chǎng)？唯一的辦法就是集中資源，瞄準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)群體，做深做透。就廣告對(duì)消費(fèi)者行為的影響效果而言，一個(gè)廣告讓10個(gè)消費(fèi)者各看到1次，肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如讓3個(gè)消費(fèi)者各看到3次來(lái)得好。

    如何集中？可以是媒體集中，也可以是區(qū)域集中。

    一般情況下，一份媒體的受眾，相對(duì)都是固定的，這時(shí)候把廣告資源集中到一份媒體上，就有可能把這個(gè)媒體的固定目標(biāo)人群做透了；同樣道理，如果覺(jué)得集中在一份媒體上，心里特沒(méi)底，那也可以嘗試區(qū)域集中，把廣告資源集中到某個(gè)核心市場(chǎng)上，譬如北京、上?；蛘邚V州，在區(qū)域市場(chǎng)上，進(jìn)行多媒體的協(xié)同傳播，以實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。無(wú)論是區(qū)域集中，還是媒體集中，其目的只有一個(gè)：把有限的資源集中到有限的目標(biāo)人口上，以在一個(gè)時(shí)間段上，建立起傳播頻次優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而壓迫消費(fèi)者快速做出購(gòu)買(mǎi)行為！

    原文鏈接：http://www.uusem.com/ec/visit/201012/2711848_2.html 

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