奢侈品牌怎樣平衡藝術(shù)與商業(yè)

作為藝術(shù)與商業(yè)的交集，奢侈品既融合設(shè)計師的創(chuàng)作，又能在一定程度上滿足客戶的需求。這一平衡的任何一端偏重都會導(dǎo)致奢侈品牌的不成功。

Christian Lacroix專賣店又現(xiàn)身巴黎左岸。這一“命運多舛”的奢侈品牌曾多年隸屬于路易威登（LVMH）集團(tuán)，又于2005年被賣給美國Falics家族。2009年無力再支撐的Christian Lacroix進(jìn)入了破產(chǎn)整頓。在藝術(shù)層面上的過度追求致使Christian Lacroix沒能在商業(yè)方面支撐起品牌。

而如今隨著諸多奢侈大牌的全球化運作，當(dāng)曾經(jīng)專屬的奢侈品越來越大量地被復(fù)制到任何一個國家的大街小巷時，如何不讓奢侈品過度商業(yè)化也成了諸多奢侈品牌需要再度權(quán)衡的問題。

奢侈品牌如何讓商業(yè)與藝術(shù)有效統(tǒng)一？

倚重藝術(shù)的衰敗

1987年秋冬的一場高級女裝發(fā)布會，Christian Lacroix以其熱烈的色彩和地中海風(fēng)格渲染的“南部”情懷，在時尚界引起了不小的轟動，這也奠定了他之后“高級時裝救世主”的地位。

這之后，Christian Lacroix一直保持著他色彩斑斕、極盡奢華與瑰麗的設(shè)計風(fēng)格?；蛟S這與Christian Lacroix的出生故鄉(xiāng)有關(guān)：法國南部的阿爾斯（Arles），不遠(yuǎn)處便是西班牙。

這位設(shè)計大師在當(dāng)年工作的時裝工作室遇到了他事業(yè)的伙伴：路易威登的總裁Bernard Arnault和Jean-Jacques Picart。三人共同創(chuàng)辦了以Christian Lacroix同名命名的品牌，Christian Lacroix任創(chuàng)意總監(jiān)。

高貴豪華、燦爛奪目是Christian Lacroix最典型的設(shè)計風(fēng)格，也成了他個人不可磨滅的標(biāo)記。因?qū)r裝界的貢獻(xiàn)Christian Lacroix還曾榮獲法國榮譽軍團(tuán)勛章。但藝術(shù)上的過度追求沒能使得 Christian Lacroix品牌獲得商業(yè)上的成功。

興許精明的Bernard Arnault也不想再做賠錢的藝術(shù)贊助人，2005年他以6200萬美元把該品牌賣給了美國Falic家族。盡管在Falic家族的努力下，Christian Lacroix一度達(dá)到收支平衡，但很快金融危機(jī)來臨，其浮華艷麗的風(fēng)格顯然與彼時的經(jīng)濟(jì)困境不合拍，2009年Christian Lacroix進(jìn)入了破產(chǎn)整頓。

至此，從1987年品牌創(chuàng)立的22年里，Christian Lacroix從未贏利過，累計虧損約1.5億歐元。時尚史學(xué)家、巴黎裝飾藝術(shù)博物館館長Olivier Saillard評價說，Christian Lacroix品牌缺乏世界廣泛承認(rèn)，并有一個1988年發(fā)行失敗的香水。

Christian Lacroix顯赫的設(shè)計師地位和路易威登、Falic家族的重金投資都沒能扭轉(zhuǎn)Christian Lacroix品牌的命運。業(yè)內(nèi)人士指出：“究其原因還是因為設(shè)計師的創(chuàng)作沒能很好地轉(zhuǎn)化成商品。而圍繞核心產(chǎn)品的其他產(chǎn)品線的延伸例如香水、配飾等也沒能成功開發(fā)。”

藝術(shù)與商業(yè)的平衡

奢侈品藝術(shù)性的特質(zhì)也解釋了為何奢侈品牌對其頂級設(shè)計師的尊崇。但也不可否認(rèn)的是，設(shè)計師對藝術(shù)理念的追求與奢侈品牌的商業(yè)運作目標(biāo)有著背離之處。既融合藝術(shù)又符合客戶的需求，這對奢侈品牌的設(shè)計師和管理層都提出了挑戰(zhàn)。

“設(shè)計師如果只考慮美學(xué)的角度，而忽視產(chǎn)品的商品屬性，那么設(shè)計出的產(chǎn)品很可能是不接地氣的，如果長時間都無法盈利那么是不能夠支撐品牌發(fā)展的。”上述業(yè)內(nèi)人士表示。

如何讓藝術(shù)商品化？奢侈品牌如何兼容頂級設(shè)計師與商業(yè)目標(biāo)？某奢侈品牌全球運營官曾說：“我們不干預(yù)頂級設(shè)計師的任何設(shè)計，是有一些忠實客戶是沖著設(shè)計師的作品而來的。但對于市場的大部分客戶，我們的管理團(tuán)隊會把控品牌的產(chǎn)品適合不同市場的需求，例如我們會把控不同的顏色、款式在不同市場的推出。”

如今許多奢侈品牌也都采取一些折中的辦法，品牌的首席設(shè)計師通常會舉辦一場完全遵從其個人藝術(shù)理念的秀，這對于市場是個風(fēng)向標(biāo)；但同時品牌也會面向客戶、買手推出另一場秀。此時高級定制便通常成了頂級設(shè)計師表達(dá)其設(shè)計理念的部分。

在形成核心商品的同時，圍繞核心奢侈品延伸產(chǎn)品線也是如今許多奢侈品牌商業(yè)化運作的常用手段。而Christian Lacroix也敗在了這一點上。業(yè)內(nèi)專家分析：“很多消費者不一定能消費得起核心產(chǎn)品，此時延長自己的產(chǎn)品線建立梯度吸引不同的消費者，便容易形成規(guī)模。”

香水、配飾的經(jīng)濟(jì)效益可不容小覷。要知道被全球贊譽為最有創(chuàng)造力的Jean Paul Gaultier，其經(jīng)濟(jì)依靠是以他命名的香水的版稅。

但隨著越來越多奢侈品牌的全球化運作，如何不讓奢侈品牌過度商業(yè)化也成為奢侈品牌管理層要權(quán)衡考量的重要問題。一味地以消費者需求為出發(fā)點，大規(guī)模走量的時候，奢侈品牌如果不能剎住，盡管業(yè)績特別好，但品牌在消費者心目中的形象和定位也會逐漸下降，進(jìn)而在市場中失去話語權(quán)和定價權(quán)。