2011-07-05
“如何讓團隊的戰斗力大于個人能力的簡單加總?”《像教練一樣帶團隊》開篇提出了管理學的一個永恒命題。
書中，兩位作者進行著“1+1>2”的思維碰撞，試圖回答如何在企業中帶出“1+1>2”的團隊。
從國安、泰達到如今的北京理工大學俱樂部，“金指”(球迷對金志揚的昵稱)的球隊就是一個典型的團隊。場上，球員分工協作、目標明確、同悲同喜;場下，教練將愿景分解為戰略，將戰略分解為戰術。更關鍵的是，教練需以日常訓練保證每位球員在每場球120分鐘的執行力。
蓋茲貝克與史密斯有一個著名論斷：“并非所有團體都是團隊 (not all groups are teams)”。團隊的特質在于兩方面：第一，團隊個體為完成共同目標一起承擔責任;第二，團隊的成果非個人力量可以單獨完成。
無疑，不是每一支球隊都稱得上團隊，身處一家公司甚至一間辦公室的或許就是團體。從團體到團隊，比概念更重要的是實踐。因此，金指多年的團隊領導感悟尤其珍貴。
紅花+綠葉
金指說，“一支隊不僅有紅花，還有綠葉。”為此，建設“夢之隊”應從互補式招聘開始。
在IBM對團隊的定義中，“技能互補”被列為首要因素。不僅能力，性格、學歷、年齡甚至地理來源等方面的差異化，都是作為有機整體的團隊需要首先考慮的。
金指曾棄用了體力好、能進球的外援丹尼爾，理由就是“他不適合我全隊的打法，我們也不可能因為他而改變固有的打法”。
明星+集體
金指說，“足球是一個集體項目，不是三兩個明星比武。”也就是說，管理關鍵員工的最佳結果是“組織內沒有關鍵員工”。
首先不可不承認“明星”的存在。托蒂、高峰都是金指眼中的全隊靈魂人物。其次是如何管理，包括強調全局、明確制度、知識共享、定向培訓、導師制等多種頗具操作性的方式，以留住、用好關鍵員工，并預防他們離職帶來的損失。
其中，定向培訓(orientation training)在作者看來，應從新員工擴展至老員工，以強化其歸屬感，讓所有成員隨團隊的發展而發展。
個體+文化
金指說，力爭第一“不是什么目標，這是一種精神。”所以，“團隊的力量存乎于無形，才是真正的力量。”
“永遠爭第一”的國安精神從1995年開始漸成氣候，或者說，這就是金指個人的人格魅力所在。作者認為，在中國管理實踐中，“團隊文化等同于老板文化”在當前看來是可以接受的，這也體現了“教練”在團隊中的最高價值。
在以個人的世界觀鑄就團隊文化時，團隊領導者還應注意外部人文環境的影響，并引導全體成員的創造性參與。
此外，團隊中的沖突、激情、信任也是本書亮點。若你想成為一個團隊的好教練，不妨聽聽二人在本書中探討的“為‘將’藝術”。
