跨國(guó)公司的反向創(chuàng)新策略

　　“反向創(chuàng)新”策略的內(nèi)涵包括兩個(gè)方面，一是本土化創(chuàng)新，即根據(jù)新興市場(chǎng)研發(fā)出高性價(jià)比的產(chǎn)品;二是將在新興市場(chǎng)研發(fā)的產(chǎn)品推向全球。

　　在中國(guó)北京，如果想喝茶，你可以去老舍茶館，當(dāng)然，你也可以去星巴克。

　　去年新茶上市的時(shí)候，星巴克這家全球咖啡連鎖巨頭就開始賣起了包括碧螺春在內(nèi)的九款原葉茶品。

　　除了賣茶的星巴克，無(wú)論是采用穿肚兜的中國(guó)娃娃做外瓶包裝的可口可樂，還是頻頻舉牌爭(zhēng)奪央視標(biāo)王的寶潔，抑或效仿蒙牛冠名電視平民選秀活動(dòng)的吉列，從產(chǎn)品概念、包裝設(shè)計(jì)，到營(yíng)銷策劃，跨國(guó)公司針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者，采取了越來(lái)越多的本土化的“親善”舉動(dòng)。他們正在把自己從某種外部嵌入元素，轉(zhuǎn)變成為與新興市場(chǎng)社會(huì)系統(tǒng)高度共振的融合力量。而最有意思的是，源自中國(guó)市場(chǎng)的成功創(chuàng)新，很有可能成為其推向全球的“最佳實(shí)踐”。

　　“放下身段”的本土化

　　現(xiàn)在，這種共振正在逐漸加碼。經(jīng)歷了2009年美國(guó)本土業(yè)務(wù)的大幅收縮后，星巴克在全球?qū)ふ倚碌臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)區(qū)域。星巴克CEO舒爾茨曾公開表示，2010年計(jì)劃在中國(guó)新開設(shè)數(shù)千家連鎖店，并希望中國(guó)能夠超過日本，成為其在北美之外最大的市場(chǎng)。同時(shí)，舒爾茨也期待可以將更多的中國(guó)產(chǎn)品帶入全球市場(chǎng)。

　　看好新興市場(chǎng)的當(dāng)然不只是星巴克。為開拓印度巨大的農(nóng)村洗衣粉市場(chǎng)，全球消費(fèi)品巨頭聯(lián)合利華公司改變以往袋裝洗衣粉的層層分銷模式，轉(zhuǎn)而采取貨車下鄉(xiāng)的直銷模式，直接將洗衣粉灌裝給每個(gè)消費(fèi)者。利用這種方式，聯(lián)合利華建立了深入印度每個(gè)村落的分銷體系。

　　波士頓咨詢的研究數(shù)據(jù)顯示，2010年，新興市場(chǎng)城市推動(dòng)了全球60%以上的GDP增長(zhǎng)。到2015年，這一比例將提升至67%。目前，已有717個(gè)新興市場(chǎng)城市的人口超過50萬(wàn)，到2030年，還將有371個(gè)城市達(dá)到這一規(guī)模，而今天全球發(fā)達(dá)國(guó)家中同等規(guī)模的城市僅有240個(gè)。正是由于這些城市里中產(chǎn)階級(jí)的崛起，現(xiàn)實(shí)及潛在的需求增長(zhǎng)不可估量，跨國(guó)公司才針對(duì)他們進(jìn)行了種種悉心的本土化改造。

　　哪怕這種改造偏離了它們一直經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典和核心，跨國(guó)公司們也不惜放下身段，改變自身風(fēng)格來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)亓?xí)俗。比如麥當(dāng)勞在印度的所有餐廳，都有一個(gè)單獨(dú)的廚房加工蔬菜品，這已經(jīng)夠獨(dú)特了，為了適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，麥當(dāng)勞甚至取消了漢堡。

　　麥當(dāng)勞的“低姿態(tài)”獲得了不菲的收益。在印度中央邦首府博帕爾，每天有超過10000名的顧客光顧一家新的麥當(dāng)勞店，這使得這家全球快餐業(yè)的“老大”決定，2011年將在印度再新開45家店鋪。

　　可口可樂也不例外。其總裁穆塔·肯特在談到新興市場(chǎng)時(shí)，曾將新興市場(chǎng)中蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)比作每三個(gè)月在地球上增加一個(gè)紐約。與可口可樂類似，聯(lián)合利華、高露潔、達(dá)能、百事等全球跨國(guó)企業(yè)巨頭，僅在中國(guó)、印度和印尼這三個(gè)亞洲最大的新興市場(chǎng)，就創(chuàng)造了占銷售額5%~15%的收入。

　　融入本土元素與全球推廣

　　為了更好地適應(yīng)新興市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，把握潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)，大多數(shù)跨國(guó)公司都會(huì)采取收購(gòu)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式，進(jìn)入新興市場(chǎng)。然而不少跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn)，收購(gòu)?fù)瓿珊螅@些品牌有的市場(chǎng)份額將會(huì)迅速縮水，甚至幾乎消失。

　　“在一、二線城市的KA賣場(chǎng)等主流渠道，跨國(guó)公司有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。”尼爾森中國(guó)區(qū)零售研究總監(jiān)范亦瑾在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)表示，但與本土品牌相比，不少跨國(guó)品牌在中國(guó)低線(一般指三到五線)市場(chǎng)的品牌宣傳、教育使用、鋪貨深度等方面則稍遜一籌。即便是可以更好地把握低線城市消費(fèi)者的需求，跨國(guó)品牌也往往不如本土企業(yè)那樣能夠更靈活、更快速、更機(jī)動(dòng)地調(diào)整市場(chǎng)和產(chǎn)品策略。范亦瑾說(shuō)：“在新興市場(chǎng)的低端細(xì)分市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐墓芾矸椒ê蛯?duì)當(dāng)?shù)乜谖丁⑹杖氲牧私庾钅茏嘈А?rdquo;

　　波士頓咨詢新德里辦公室合伙人Sharad Verma在報(bào)告中表示：“新興市場(chǎng)城市的消費(fèi)者擁有特定的需求和購(gòu)買模式，與發(fā)達(dá)市場(chǎng)消費(fèi)者有很大差異——這主要是由獨(dú)特的城市環(huán)境、收入水平和文化等多種因素所導(dǎo)致。全球企業(yè)如果未能根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的深入洞察開發(fā)產(chǎn)品和提供服務(wù)，就可能會(huì)出現(xiàn)‘水土不服’的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　“本土企業(yè)是跨國(guó)公司本土化過程中學(xué)習(xí)的重要榜樣。”博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒告訴記者，“實(shí)際上研究?jī)?yōu)秀本土同行是他們研究本土市場(chǎng)的一部分。”他們主要學(xué)習(xí)和研究的是兩部分，一個(gè)是本土優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@肯定是最符合本土用戶需求的;另一部分是研究這些產(chǎn)品和服務(wù)是怎樣到達(dá)消費(fèi)者的，也就是他們的渠道、分銷和終端。而在品牌推廣方面，跨國(guó)公司大多還沿用全球經(jīng)驗(yàn)。

　　可口可樂針對(duì)中國(guó)本土消費(fèi)者研發(fā)的產(chǎn)品美汁源果粒橙及其后來(lái)的成功，就是學(xué)習(xí)了鮮橙多、康師傅、匯源等當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的本土果汁品牌的不少經(jīng)驗(yàn)。而背景是可口可樂當(dāng)時(shí)正經(jīng)歷從碳酸飲料市場(chǎng)向非碳酸飲料市場(chǎng)的全球轉(zhuǎn)型。

　　引領(lǐng)全球業(yè)務(wù)的反向創(chuàng)新

　　然而，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，本土化定制是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的要素，但也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。原因就是，流水線的生產(chǎn)率要遠(yuǎn)高于定制產(chǎn)品的生產(chǎn)率。規(guī)模經(jīng)濟(jì)嗎，是實(shí)現(xiàn)低成本的關(guān)鍵所在，而如何取得標(biāo)準(zhǔn)與定制之間的平衡，成為跨國(guó)品牌在新興市場(chǎng)面臨的一大考驗(yàn)。

　　而且，面對(duì)日漸強(qiáng)大的本地競(jìng)爭(zhēng)者，一些跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn)，簡(jiǎn)單的本土化改良已經(jīng)不再適用。例如開始時(shí)采取引入美國(guó)成熟技術(shù)，稍加簡(jiǎn)單本土化改造后便適應(yīng)新興國(guó)家的GE，在過去幾十年一直都運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好，這種模式甚至曾被幾乎所有的跨國(guó)公司所采用。

　　但后來(lái)GE發(fā)現(xiàn)，不少專為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開發(fā)的產(chǎn)品也適于再返銷回成熟市場(chǎng)。比如，GE為中國(guó)設(shè)計(jì)的低價(jià)CT機(jī)。GE原有的CT機(jī)體積龐大、價(jià)格昂貴。但在中國(guó)市場(chǎng)，GE中國(guó)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，如果能將產(chǎn)品的成本再降低30%，銷量可能會(huì)增加三倍。于是，中國(guó)團(tuán)隊(duì)對(duì)CT機(jī)的子系統(tǒng)、散熱設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)等方面做了較大的改動(dòng)，一方面功能上更適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的需求，另一方面也使新產(chǎn)品的售價(jià)控制在高端產(chǎn)品的15%以內(nèi)。結(jié)果，新機(jī)器不僅在中國(guó)大受歡迎，返銷回美國(guó)市場(chǎng)后，這種低價(jià)的CT機(jī)也獲得了出色的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

　　“反向創(chuàng)新不僅有利于GE的本土化，也為GE的全球業(yè)務(wù)做出了貢獻(xiàn)。”此前，GE高級(jí)副總裁兼首席市場(chǎng)官貝思·康斯托克(Beth Comstock)接受本報(bào)記者采訪時(shí)曾表示。

　　這項(xiàng)被GE稱為“反向創(chuàng)新”(reverse innovation)的策略，最初是由美國(guó)達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)力中心主任維賈伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)(Vijay Govindarajan)提出的。它的內(nèi)涵包括兩個(gè)方面，一是本土化創(chuàng)新，即根據(jù)新興市場(chǎng)研發(fā)出高性價(jià)比的產(chǎn)品;二是將在新興市場(chǎng)研發(fā)的產(chǎn)品推向全球。

　　微軟也是“反向創(chuàng)新”的實(shí)踐者。根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者需求，微軟亞太研發(fā)集團(tuán)研發(fā)并投入使用了新版本的Windows CE軟件產(chǎn)品。現(xiàn)在，微軟決定將其引入美歐市場(chǎng)。“過去，是其他國(guó)家在應(yīng)用上跟隨美國(guó)市場(chǎng);現(xiàn)在，在某些應(yīng)用領(lǐng)域里，一些新興市場(chǎng)已走到美國(guó)前面。所以，微軟在中國(guó)研發(fā)產(chǎn)品并率先投放市場(chǎng)，隨后在適當(dāng)時(shí)機(jī)將其引入美國(guó)和其他市場(chǎng)。”微軟亞太研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤此前對(duì)媒體說(shuō)。

　　“中國(guó)的市場(chǎng)足夠大”，高劍鋒說(shuō)，所以能夠支撐反向創(chuàng)新的成本需求，進(jìn)而至少能銷到東南亞、日本、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)等用戶需求相似的區(qū)域。現(xiàn)在越來(lái)越多的跨國(guó)公司把自己的研發(fā)基地建在了中國(guó)等新興市場(chǎng)。甚至，新興市場(chǎng)正逐步成為一些目光敏銳的跨國(guó)公司的“戰(zhàn)略中心”。

　　“反向創(chuàng)新”策略的內(nèi)涵包括兩個(gè)方面，一是本土化創(chuàng)新，即根據(jù)新興市場(chǎng)研發(fā)出高性價(jià)比的產(chǎn)品;二是將在新興市場(chǎng)研發(fā)的產(chǎn)品推向全球。

　　在中國(guó)北京，如果想喝茶，你可以去老舍茶館，當(dāng)然，你也可以去星巴克。

　　去年新茶上市的時(shí)候，星巴克這家全球咖啡連鎖巨頭就開始賣起了包括碧螺春在內(nèi)的九款原葉茶品。

　　除了賣茶的星巴克，無(wú)論是采用穿肚兜的中國(guó)娃娃做外瓶包裝的可口可樂，還是頻頻舉牌爭(zhēng)奪央視標(biāo)王的寶潔，抑或效仿蒙牛冠名電視平民選秀活動(dòng)的吉列，從產(chǎn)品概念、包裝設(shè)計(jì)，到營(yíng)銷策劃，跨國(guó)公司針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者，采取了越來(lái)越多的本土化的“親善”舉動(dòng)。他們正在把自己從某種外部嵌入元素，轉(zhuǎn)變成為與新興市場(chǎng)社會(huì)系統(tǒng)高度共振的融合力量。而最有意思的是，源自中國(guó)市場(chǎng)的成功創(chuàng)新，很有可能成為其推向全球的“最佳實(shí)踐”。

　　“放下身段”的本土化

　　現(xiàn)在，這種共振正在逐漸加碼。經(jīng)歷了2009年美國(guó)本土業(yè)務(wù)的大幅收縮后，星巴克在全球?qū)ふ倚碌臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)區(qū)域。星巴克CEO舒爾茨曾公開表示，2010年計(jì)劃在中國(guó)新開設(shè)數(shù)千家連鎖店，并希望中國(guó)能夠超過日本，成為其在北美之外最大的市場(chǎng)。同時(shí)，舒爾茨也期待可以將更多的中國(guó)產(chǎn)品帶入全球市場(chǎng)。

　　看好新興市場(chǎng)的當(dāng)然不只是星巴克。為開拓印度巨大的農(nóng)村洗衣粉市場(chǎng)，全球消費(fèi)品巨頭聯(lián)合利華公司改變以往袋裝洗衣粉的層層分銷模式，轉(zhuǎn)而采取貨車下鄉(xiāng)的直銷模式，直接將洗衣粉灌裝給每個(gè)消費(fèi)者。利用這種方式，聯(lián)合利華建立了深入印度每個(gè)村落的分銷體系。

　　波士頓咨詢的研究數(shù)據(jù)顯示，2010年，新興市場(chǎng)城市推動(dòng)了全球60%以上的GDP增長(zhǎng)。到2015年，這一比例將提升至67%。目前，已有717個(gè)新興市場(chǎng)城市的人口超過50萬(wàn)，到2030年，還將有371個(gè)城市達(dá)到這一規(guī)模，而今天全球發(fā)達(dá)國(guó)家中同等規(guī)模的城市僅有240個(gè)。正是由于這些城市里中產(chǎn)階級(jí)的崛起，現(xiàn)實(shí)及潛在的需求增長(zhǎng)不可估量，跨國(guó)公司才針對(duì)他們進(jìn)行了種種悉心的本土化改造。

　　哪怕這種改造偏離了它們一直經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典和核心，跨國(guó)公司們也不惜放下身段，改變自身風(fēng)格來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)亓?xí)俗。比如麥當(dāng)勞在印度的所有餐廳，都有一個(gè)單獨(dú)的廚房加工蔬菜品，這已經(jīng)夠獨(dú)特了，為了適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，麥當(dāng)勞甚至取消了漢堡。

　　麥當(dāng)勞的“低姿態(tài)”獲得了不菲的收益。在印度中央邦首府博帕爾，每天有超過10000名的顧客光顧一家新的麥當(dāng)勞店，這使得這家全球快餐業(yè)的“老大”決定，2011年將在印度再新開45家店鋪。

　　可口可樂也不例外。其總裁穆塔·肯特在談到新興市場(chǎng)時(shí)，曾將新興市場(chǎng)中蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)比作每三個(gè)月在地球上增加一個(gè)紐約。與可口可樂類似，聯(lián)合利華、高露潔、達(dá)能、百事等全球跨國(guó)企業(yè)巨頭，僅在中國(guó)、印度和印尼這三個(gè)亞洲最大的新興市場(chǎng)，就創(chuàng)造了占銷售額5%~15%的收入。

　　融入本土元素與全球推廣

　　為了更好地適應(yīng)新興市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，把握潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)，大多數(shù)跨國(guó)公司都會(huì)采取收購(gòu)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式，進(jìn)入新興市場(chǎng)。然而不少跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn)，收購(gòu)?fù)瓿珊螅@些品牌有的市場(chǎng)份額將會(huì)迅速縮水，甚至幾乎消失。

　　“在一、二線城市的KA賣場(chǎng)等主流渠道，跨國(guó)公司有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。”尼爾森中國(guó)區(qū)零售研究總監(jiān)范亦瑾在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)表示，但與本土品牌相比，不少跨國(guó)品牌在中國(guó)低線(一般指三到五線)市場(chǎng)的品牌宣傳、教育使用、鋪貨深度等方面則稍遜一籌。即便是可以更好地把握低線城市消費(fèi)者的需求，跨國(guó)品牌也往往不如本土企業(yè)那樣能夠更靈活、更快速、更機(jī)動(dòng)地調(diào)整市場(chǎng)和產(chǎn)品策略。范亦瑾說(shuō)：“在新興市場(chǎng)的低端細(xì)分市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐墓芾矸椒ê蛯?duì)當(dāng)?shù)乜谖丁⑹杖氲牧私庾钅茏嘈А?rdquo;

　　波士頓咨詢新德里辦公室合伙人Sharad Verma在報(bào)告中表示：“新興市場(chǎng)城市的消費(fèi)者擁有特定的需求和購(gòu)買模式，與發(fā)達(dá)市場(chǎng)消費(fèi)者有很大差異——這主要是由獨(dú)特的城市環(huán)境、收入水平和文化等多種因素所導(dǎo)致。全球企業(yè)如果未能根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的深入洞察開發(fā)產(chǎn)品和提供服務(wù)，就可能會(huì)出現(xiàn)‘水土不服’的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　“本土企業(yè)是跨國(guó)公司本土化過程中學(xué)習(xí)的重要榜樣。”博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒告訴記者，“實(shí)際上研究?jī)?yōu)秀本土同行是他們研究本土市場(chǎng)的一部分。”他們主要學(xué)習(xí)和研究的是兩部分，一個(gè)是本土優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@肯定是最符合本土用戶需求的;另一部分是研究這些產(chǎn)品和服務(wù)是怎樣到達(dá)消費(fèi)者的，也就是他們的渠道、分銷和終端。而在品牌推廣方面，跨國(guó)公司大多還沿用全球經(jīng)驗(yàn)。

　　可口可樂針對(duì)中國(guó)本土消費(fèi)者研發(fā)的產(chǎn)品美汁源果粒橙及其后來(lái)的成功，就是學(xué)習(xí)了鮮橙多、康師傅、匯源等當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的本土果汁品牌的不少經(jīng)驗(yàn)。而背景是可口可樂當(dāng)時(shí)正經(jīng)歷從碳酸飲料市場(chǎng)向非碳酸飲料市場(chǎng)的全球轉(zhuǎn)型。

　　引領(lǐng)全球業(yè)務(wù)的反向創(chuàng)新

　　然而，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，本土化定制是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的要素，但也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。原因就是，流水線的生產(chǎn)率要遠(yuǎn)高于定制產(chǎn)品的生產(chǎn)率。規(guī)模經(jīng)濟(jì)嗎，是實(shí)現(xiàn)低成本的關(guān)鍵所在，而如何取得標(biāo)準(zhǔn)與定制之間的平衡，成為跨國(guó)品牌在新興市場(chǎng)面臨的一大考驗(yàn)。

　　而且，面對(duì)日漸強(qiáng)大的本地競(jìng)爭(zhēng)者，一些跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn)，簡(jiǎn)單的本土化改良已經(jīng)不再適用。例如開始時(shí)采取引入美國(guó)成熟技術(shù)，稍加簡(jiǎn)單本土化改造后便適應(yīng)新興國(guó)家的GE，在過去幾十年一直都運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好，這種模式甚至曾被幾乎所有的跨國(guó)公司所采用。

　　但后來(lái)GE發(fā)現(xiàn)，不少專為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開發(fā)的產(chǎn)品也適于再返銷回成熟市場(chǎng)。比如，GE為中國(guó)設(shè)計(jì)的低價(jià)CT機(jī)。GE原有的CT機(jī)體積龐大、價(jià)格昂貴。但在中國(guó)市場(chǎng)，GE中國(guó)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，如果能將產(chǎn)品的成本再降低30%，銷量可能會(huì)增加三倍。于是，中國(guó)團(tuán)隊(duì)對(duì)CT機(jī)的子系統(tǒng)、散熱設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)等方面做了較大的改動(dòng)，一方面功能上更適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的需求，另一方面也使新產(chǎn)品的售價(jià)控制在高端產(chǎn)品的15%以內(nèi)。結(jié)果，新機(jī)器不僅在中國(guó)大受歡迎，返銷回美國(guó)市場(chǎng)后，這種低價(jià)的CT機(jī)也獲得了出色的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

　　“反向創(chuàng)新不僅有利于GE的本土化，也為GE的全球業(yè)務(wù)做出了貢獻(xiàn)。”此前，GE高級(jí)副總裁兼首席市場(chǎng)官貝思·康斯托克(Beth Comstock)接受本報(bào)記者采訪時(shí)曾表示。

　　這項(xiàng)被GE稱為“反向創(chuàng)新”(reverse innovation)的策略，最初是由美國(guó)達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)力中心主任維賈伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)(Vijay Govindarajan)提出的。它的內(nèi)涵包括兩個(gè)方面，一是本土化創(chuàng)新，即根據(jù)新興市場(chǎng)研發(fā)出高性價(jià)比的產(chǎn)品;二是將在新興市場(chǎng)研發(fā)的產(chǎn)品推向全球。

　　微軟也是“反向創(chuàng)新”的實(shí)踐者。根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者需求，微軟亞太研發(fā)集團(tuán)研發(fā)并投入使用了新版本的Windows CE軟件產(chǎn)品。現(xiàn)在，微軟決定將其引入美歐市場(chǎng)。“過去，是其他國(guó)家在應(yīng)用上跟隨美國(guó)市場(chǎng);現(xiàn)在，在某些應(yīng)用領(lǐng)域里，一些新興市場(chǎng)已走到美國(guó)前面。所以，微軟在中國(guó)研發(fā)產(chǎn)品并率先投放市場(chǎng)，隨后在適當(dāng)時(shí)機(jī)將其引入美國(guó)和其他市場(chǎng)。”微軟亞太研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤此前對(duì)媒體說(shuō)。

　　“中國(guó)的市場(chǎng)足夠大”，高劍鋒說(shuō)，所以能夠支撐反向創(chuàng)新的成本需求，進(jìn)而至少能銷到東南亞、日本、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)等用戶需求相似的區(qū)域。現(xiàn)在越來(lái)越多的跨國(guó)公司把自己的研發(fā)基地建在了中國(guó)等新興市場(chǎng)。甚至，新興市場(chǎng)正逐步成為一些目光敏銳的跨國(guó)公司的“戰(zhàn)略中心”。