2011-04-26
我對海底撈的研究始于2008年.有一個博士生跟我推薦了一個飯館,說你一定得去,連說三遍.我就去吃了一頓海底撈,從此與他結下了不解之緣.
研究海底撈遠比研究別的企業要復雜,因為它的主體是勞務工,做的又不是高端行業,而是餐飲業.我就派了兩個學生進去,一個堅持了一個星期,回來把文章發表到《哈佛商業評論》了.另一個堅持了一個月,聰明伶俐,干到領班了,再干下去估計得影響海底撈人事安排了.出來以后自己在北京開了兩個餐廳,都是按照海底撈的模式來管理和經營的.
2009年4月,我研究的這個案例在《哈佛商業評論》發表,據《哈佛商業評論》說這是8年來接觸的最好的一個案例.后來就有人讓我寫書,包括李岷,但張勇說有幾個條件,第一我不給你錢,第二你要寫真實的海底撈,第三我會審稿.
三年的深層次挖掘,我訪談過張勇的太太、母親、鄰居、同學和海底撈所有的高中低底層人員,終于寫出了這本書--《海底撈你學不會》.
海底撈到底學不學得會呢?這三年的研究讓我堅定了這個信念,世界上每一個企業都是唯一的、都是獨特的,就像世界上沒有兩個同樣的人,也沒有兩個同樣的企業,它一定有一些特殊的DNA.因此,海底撈有一些具體的管理方法,只是適合于它,別人學不會,或者學得不倫不類.火鍋是一個最沒有技術含量的行業,也最沒有壟斷性的行業,誰都可以做,但為什么海底撈的等候區排得滿滿的,而對門的火鍋店八點鐘就打烊了?同行也向海底撈學習,但為什么還是做不出海底撈的品牌來?
舉個例子,為什么面對日本汽車產業的競爭時,美國的汽車產業打不贏?我琢磨琢磨,認為生產汽車的技術是科學的,但管理汽車生產的是藝術.是藝術就要有天賦、勤奮和機遇,有些是學不來的.海底撈也是如此,張勇身上的某些DNA是別的企業家所不具備的,如果你剛進北京第一家店就被騙了300萬,你急不急?可張勇不急,為什么?他說那個人自己急死了.
所以,我認為海底撈的有些東西,你是學不會的.并不是說海底撈就代表了中國的企業,我只是做案例研究和教學,保證它的真實性.
張勇不是一個精明的人,他骨子里有輕信別人的成份,企業管理也是一樣,他對員工放得開,讓員工有決定免單的權利.
有人會問,如果我把這個權利交給你,你會不會跑單?海底撈一萬多人,有跑單的,但仍然堅持放權,別的企業敢給一萬個員工免單權嗎?不敢!
有個25歲的姑娘,18歲從海底撈基層做到現在管理4個店的區域經理,她說海底撈的文化就是讓員工占了便宜臉上都不自然,而不會像有的企業那樣,員工認為占便宜是理所當然.
海底撈對員工實行充分授權的最大好處,是把員工的利益也捆綁進來了.
首先,海底撈不會根據分店的利潤來考核管理層的績效,張勇認為選址會影響餐廳運營情況,這不是由店長和員工所能決定的.
其次,海底撈也不把營業額作為考核的指標.如果這樣做,員工的目標就在減少成本上了,比如掃廁所的掃帚沒毛了、給客人送的西瓜也不甜了,這不是海底撈想要的.
再次,張勇的氣度還表現在他對中高層的信任.張勇說副總級的領導要離職的話,他愿意給他800萬,幫他開一家火鍋店.其他的企業家有這樣的氣度嗎?
那么,海底撈是用什么標準或指標來考核管理層和員工的績效呢?那就是消費者的滿意度,消費者滿意了,投訴少了,這個分店的人氣和利潤自然就上來了.
很多人做企業都會假設有一個固定的制度、流程、文化,企業就能長治久安.這是一個偽命題,世界500強的平均壽命才53年,沒有任何一種制度和流程能保證企業長治久安.
張勇曾被問過一個問題,成功的最大原因是什么?張勇說:善.
海底撈有個采購主管,叫楊賓,手下有30名采購人員.我曾經問過他對這30人的操守有多大的信任?楊賓說:百分百.世界上能有幾個企業做到如此?
所以,學生在學校里學得企業管理課程是武器,但管理本身是實踐的藝術,就是不做不知道,你不去管理一個具體的企業永遠不知道那個企業怎么管.
